Ludzie sukcesu mają jedną wspólną cechę. Wiedzą, kiedy poprosić o pomoc [NYTimes]

W kulturze, zwłaszcza takiej jak amerykańska, która nauczyła nas podziwiać ludzi „samodzielnych”, przedsiębiorców budujących wszystko od zera, naukowców samotnie rozwiązujących problemy i liderów przedstawianych jako niemal wyłączne źródło własnego sukcesu, proszenie o pomoc łatwo uznać za oznakę niedostatku kompetencji, słabości albo zależności. Tymczasem Angela Duckworth, psycholog z University of Pennsylvania, która od lat bada wybitne osiągnięcia, zwraca uwagę na paradoks dokładnie odwrotny: osoby osiągające najwięcej bardzo rzadko przypisują sukces wyłącznie sobie, a zdolność do korzystania z wiedzy, doświadczenia i wsparcia innych okazuje się nie przeciwieństwem samodzielności, lecz jedną z jej najbardziej dojrzałych form.

.Prof. Angela Duckworth zaczyna swoją opowieść od doświadczenia, w którym abstrakcyjna teoria o znaczeniu pomocy zniknęła całkowicie, ponieważ stawką było życie. Podczas wyprawy snorkelingowej u wybrzeży Miami znalazła się wraz ze swoją 86-letnią matką w Atlantyku, za łodzią, od której szybko oddzielił je prąd. Starsza kobieta wpadła w panikę, zachłysnęła się wodą i straciła przytomność, Duckworth zaś próbowała własnymi siłami ciągnąć ją w stronę bezpieczeństwa, walcząc jednocześnie z morzem, zmęczeniem i coraz bardziej oczywistym faktem, że wysiłek jednej osoby nie wystarczy. Dopiero kiedy przestała próbować sama pokonać sytuację, której sama pokonać nie mogła, jedną ręką utrzymując głowę matki nad powierzchnią, a drugą wzywając pomocy, pojawiła się możliwość ratunku. Ludzie, którzy przybyli z pomocą, wiedzieli więcej o zachowaniu w takim kryzysie, wspólnymi siłami wyciągnęli kobietę z wody, później zaś przekazali ją pod opiekę personelu medycznego.

W sytuacji zagrożenia życia logika ta wydaje nam się oczywista. Nikt rozsądny nie uzna wezwania ratownika podczas tonięcia za dowód słabego charakteru ani telefonu po straż pożarną za kapitulację wobec przeciwności losu. W codziennym życiu zawodowym, intelektualnym czy osobistym zaczynamy jednak często stosować zupełnie inną miarę, jak gdyby człowiek naprawdę wartościowy powinien radzić sobie sam, natomiast pomoc innych zmniejszała wartość jego osiągnięcia. Duckworth uważa, że właśnie ten sposób myślenia jest jednym z bardziej trwałych kulturowych złudzeń.

Mit człowieka, który zrobił wszystko sam

.Szczególnie silnie zakorzeniony jest on w kulturze amerykańskiej, chociaż jego współczesna wersja dawno przekroczyła granice Stanów Zjednoczonych. Już Samuel Smiles, autor wydanej w 1859 roku książki „Self-Help”, która dała nazwę całemu późniejszemu gatunkowi literatury samodoskonalenia, przeciwstawiał pomoc płynącą z zewnątrz sile rodzącej się wewnątrz człowieka. W amerykańskiej kulturze szczególnie łatwo było ten ideał przekształcić w opowieść o człowieku, który własną pracą, wolą, determinacją i talentem wyrwał się z przeciętności.

Tak powstają historie o Thomasie Edisonie, bez końca eksperymentującym z kolejnymi materiałami, zanim znalazł rozwiązanie pozwalające udoskonalić żarówkę, albo o Steve’ie Jobsie przedstawianym jako samotny wizjoner zmieniający oblicze technologii. Rzeczywistość jest jednak znacznie mniej czysta narracyjnie, ponieważ prawie żaden wielki rezultat nie powstaje w społecznej próżni. Prof. Duckworth powinna być naturalną zwolenniczką mitu samotnego zdobywcy. Sama zyskała międzynarodową rozpoznawalność dzięki badaniom nad grit, czyli połączeniem wytrwałości i trwałej pasji potrzebnych do realizacji dalekosiężnych celów. Jej wcześniejsza praca była często odczytywana jako argument na rzecz osobistego wysiłku, dyscypliny i nieustępliwości.

Tymczasem sama zdecydowanie odrzuca wyobrażenie, że wytrwałość oznacza konieczność samotnej walki. Każdy wybitny człowiek, którego badała, wskazywał bowiem ludzi, bez których własne osiągnięcia byłyby niemożliwe. To rozróżnienie jest fundamentalne: wytrwałość nie polega na tym, by zawsze robić wszystko samemu; polega na tym, by nie porzucać celu, a jeśli droga do niego wymaga wiedzy, kompetencji czy wsparcia innych ludzi, umieć po nie sięgnąć.

Wielcy ludzie także mają kogoś obok

.Prof. Duckworth przywołuje przykład Nicolaia Tangena, szefa największego na świecie państwowego funduszu majątkowego, który podczas pracy nad książką poświęconą przywództwu wiele miejsca przeznaczył nie własnej przenikliwości, ale swojej asystentce Grete Starheim. Nie chodziło przy tym o kurtuazyjne podziękowanie. Tangen ufa jej do tego stopnia, że pozwala jej wypowiadać się w swoim imieniu i wierzy jej również wtedy, gdy mówi mu, że się myli. Jego pytanie jest znamienne: dlaczego ludzie odgrywający tak fundamentalną rolę w czyimś sukcesie kończą zazwyczaj w cieniu? Czy przyznanie, że potrzebuje się pomocy, rzeczywiście jest czymś wstydliwym?

Podobnie mówił Conan O’Brien podczas przemówienia skierowanego do absolwentów Harvardu. Przypominał sobie, że praktycznie niczego, co doprowadziło go do miejsca, w którym się znalazł, nie osiągnął całkowicie samotnie; gdyby na uroczystość można było zaprosić wszystkich żyjących i zmarłych ludzi, którzy w jakimś momencie przyczynili się do tego, że właśnie on stoi przed absolwentami, tłum wypełniłby znaczną część Cambridge. Można oczywiście odczytać takie deklaracje jako rytualną skromność ludzi sukcesu, którzy po osiągnięciu wysokiej pozycji mogą sobie pozwolić na wielkoduszne dzielenie się zasługami. Prof. Duckworth przekonuje jednak, że badania wskazują na coś znacznie bardziej konkretnego: umiejętność szukania pomocy nie jest dodatkiem do osiągnięć, lecz jednym z mechanizmów, które je umożliwiają.

Dziecko, które pyta, uczy się szybciej

.Zależność tę można obserwować już bardzo wcześnie. Badania nad uczeniem się dzieci pokazują, że wiedza o tym, kiedy należy zwrócić się o pomoc, jest istotną kompetencją edukacyjną. Podobny wzór pojawia się później wśród studentów: ci, którzy aktywnie poszukują wsparcia, kiedy czegoś nie rozumieją albo napotykają trudność, osiągają zazwyczaj lepsze rezultaty od osób, które unikają proszenia o pomoc. To z pozoru banalna obserwacja, której konsekwencje są jednak dalekosiężne.

W wielu środowiskach edukacyjnych najzdolniejszym uczniem wydaje się ten, który rozumie wszystko bez dodatkowych pytań. W świecie zawodowym najbardziej kompetentnym pracownikiem może wydawać się ten, który nie potrzebuje nikogo angażować w swoje problemy. Liderowi natomiast łatwo uwierzyć, że przyznanie się do niewiedzy podważa autorytet. Jeżeli jednak ostatecznym kryterium pozostaje nie demonstracja samowystarczalności, ale rzeczywiste rozwiązanie problemu, hierarchia tych zachowań ulega odwróceniu. Pytanie nie świadczy już o tym, że człowiek czegoś nie umie. Świadczy o tym, że potrafi rozpoznać granicę własnej wiedzy. Ta zdolność należy zaś do najważniejszych kompetencji intelektualnych, ponieważ człowiek nieświadomy własnej niewiedzy pozostaje wobec niej bezbronny, podczas gdy ten, kto potrafi ją nazwać, może zacząć ją uzupełniać.

Nie tylko wiedza. Potrzebujemy innych także emocjonalnie

.Znaczenie wsparcia nie ogranicza się zresztą do efektywności intelektualnej. Prof. Duckworth przywołuje badania pokazujące, że szukanie wsparcia od innych jest skuteczną strategią regulowania emocji, natomiast posiadanie sieci ludzi, do których można się zwrócić, pozostaje jednym z przewidywalnych wskaźników ogólnego dobrostanu psychicznego.

W takim ujęciu człowiek samowystarczalny przestaje być oczywistym ideałem. Nie jesteśmy bowiem organizmami zbudowanymi po to, aby wszystkie kryzysy psychiczne, trudności poznawcze, decyzje i doświadczenia przetwarzać samodzielnie. Znaczna część ludzkiego poznania ma charakter społeczny, podobnie jak sposób regulowania emocji, rozwiązywania konfliktów czy podejmowania decyzji. Nie oznacza to oczywiście, że każda zależność jest zdrowa, ani że odpowiedzialność za własne życie można przerzucić na innych. Istnieje zasadnicza różnica pomiędzy bezradnością oczekującą, że ktoś rozwiąże nasze problemy, a dojrzałością pozwalającą powiedzieć: tego nie wiem, tego nie umiem albo tego nie jestem w stanie zrobić sam. Właśnie ta druga postawa okazuje się częścią sprawczości.

Przedsiębiorca potrzebuje innych nawet wtedy, gdy potrafi zrobić wszystko sam

.Podobny mechanizm można zobaczyć w przedsiębiorczości, którą współczesna kultura szczególnie chętnie przedstawia jako domenę wybitnych jednostek. Badania wskazują jednak, że przedsiębiorcy odnoszą większe korzyści, kiedy mogą uczyć się od innych przedsiębiorców, porównywać doświadczenia i wspólnie rozwiązywać problemy. Prof. Duckworth przywołuje tu przykład Y Combinator, jednego z najbardziej wpływowych akceleratorów startupów, który preferuje firmy posiadające więcej niż jednego założyciela, a przedsiębiorców łączy dodatkowo w grupy, organizuje wspólne spotkania i tworzy wewnętrzne kanały wymiany wiedzy.

Paul Graham, współtwórca Y Combinator, ujął tę zasadę niezwykle prosto: nawet gdyby człowiek technicznie był zdolny zrobić wszystko sam, nadal potrzebuje ludzi, z którymi może przedyskutować pomysły, którzy odwiodą go od głupiej decyzji i pomogą odzyskać równowagę, kiedy coś pójdzie źle. To właśnie ostatni element jest często niedoceniany. Praca z innymi nie polega jedynie na prostym podziale zadań. Drugi człowiek może widzieć coś, czego my nie widzimy, ponieważ nie posiada naszych przyzwyczajeń, interesów, emocji ani poznawczych ślepych punktów. Może więc nie tylko wykonać część pracy, ale również ochronić nas przed błędem, którego samotnie nie bylibyśmy w stanie zauważyć.

Iluzja samowystarczalności zaczyna się bardzo wcześnie

.Problem polega na tym, że ludzie niezwykle łatwo zapominają, jak wiele własnych umiejętności zawdzięczają innym. Psychologowie opisują to jako swoistą iluzję samowystarczalności.

Duckworth przywołuje eksperyment przeprowadzony z dziećmi, którym pokazano nieznane wcześniej urządzenie. W pierwszej grupie uczestnicy mieli samodzielnie odkryć sposób jego działania i żadne z dzieci nie zdołało tego zrobić. W drugiej większość poradziła sobie po obserwowaniu osoby używającej urządzenia oraz otrzymaniu wskazówek. Wynik nie byłby szczególnie zaskakujący, gdyby nie to, co wydarzyło się później. Aż 70 proc. dzieci należących do grupy, która otrzymała pomoc, stwierdziło następnie, że prawdopodobnie nauczyłoby się obsługi urządzenia również bez niej. Jest w tym miniatura czegoś, co później robimy przez całe życie.

Zapominamy nauczycieli, którzy pokazali nam pierwsze rozwiązanie. Przyzwyczajamy się do kompetencji przekazanych przez rodziców, mentorów i współpracowników do tego stopnia, że zaczynamy traktować je jak własność, która od początku należała wyłącznie do nas. Nie pamiętamy rozmowy sprzed pięciu lat, która skierowała myślenie na właściwy tor, ani człowieka, który zauważył błąd, zanim stał się katastrofą. Sukces w naszej własnej pamięci staje się stopniowo bardziej indywidualny, niż był w rzeczywistości.

Kultura sukcesu lubi usuwać ludzi z kadru

.Nie jest to jedynie problem psychologiczny. Jest również problemem opowieści, które tworzymy. Biografia jednego człowieka jest narracyjnie atrakcyjniejsza od historii skomplikowanej sieci zależności. Łatwiej opowiedzieć o geniuszu przedsiębiorcy niż o setkach inżynierów, prawników, projektantów, dostawców, inwestorów i współpracowników, dzięki którym jego pomysł stał się przedsiębiorstwem. Łatwiej opisać przełom naukowca niż dziesięciolecia pracy jego poprzedników, finansowanie laboratorium, zespoły badawcze i ludzi, którzy wskazali mu błędne hipotezy.

Historia sukcesu potrzebuje bohatera. Rzeczywistość potrzebuje wspólnoty. Możliwe więc, że największym błędem popularnej kultury samorozwoju nie jest to, że mówi zbyt wiele o wysiłku, ambicji czy odpowiedzialności za własne życie. Wszystkie te cechy pozostają ważne. Problem zaczyna się wtedy, kiedy odpowiedzialność zaczyna być utożsamiana z samotnością. Człowiek sprawczy nie jest przecież człowiekiem, który nigdy nikogo nie potrzebuje. Człowiek sprawczy wie, czego potrzebuje, potrafi to nazwać i potrafi znaleźć ludzi, którzy pomogą mu osiągnąć cel.

Proszenie o pomoc wymaga szczególnego rodzaju odwagi

.Istnieje jeszcze jeden powód, dla którego wielu ludzi unika zwracania się do innych. Nie chcemy być ciężarem. Obawiamy się, że pytanie zabierze komuś czas, prośba postawi go w niezręcznej sytuacji, a przyznanie się do problemu obniży naszą pozycję w jego oczach. W konsekwencji wolimy czasem przez długi czas zmagać się z problemem samodzielnie, choć pięć minut rozmowy z właściwą osobą mogłoby go rozwiązać. Także tutaj intuicja okazuje się jednak często błędna.

Badania przywoływane przez Duckworth pokazują, że systematycznie nie doceniamy tego, jak dużo satysfakcji ludzie czerpią z możliwości udzielenia komuś pomocy. Prośba nie jest więc zawsze obciążeniem. Może być również komunikatem zaufania. Kiedy prosimy kogoś o radę, mówimy mu przecież jednocześnie: uważam, że wiesz coś, czego ja nie wiem; cenię twoją perspektywę; ufam ci wystarczająco, by pokazać własną niewiedzę albo trudność. Być może dlatego relacje, w których można prosić o pomoc, są często silniejsze niż te, w których obie strony próbują bezustannie prezentować doskonałość.

Samodzielność nie polega na samotności

.Najważniejsza myśl Angeli Duckworth prowadzi zatem do korekty jednego z najbardziej wpływowych mitów współczesności. Bycie człowiekiem, który sam rozpoczyna działanie, nie oznacza robienia wszystkiego własnymi rękami.

Może oznaczać podniesienie ręki podczas zajęć i poproszenie nauczyciela, aby jeszcze raz wyjaśnił niezrozumiałą ideę; telefon do byłego przełożonego przed podjęciem ważnej decyzji; przyznanie przed zespołem, że problem okazał się zbyt trudny dla jednej osoby i potrzebna jest zbiorowa wiedza wszystkich. W każdym z tych zachowań inicjatywa pozostaje po stronie człowieka, który prosi. Nie czeka biernie na ratunek. Aktywnie zmienia własne otoczenie w taki sposób, aby zwiększyć prawdopodobieństwo rozwiązania problemu. To szczególnie ważne rozróżnienie, ponieważ pozwala pojednać dwie wartości, które niesłusznie przedstawiamy jako przeciwieństwa: indywidualną odpowiedzialność i zależność od innych.

Dojrzały człowiek może być odpowiedzialny za własne życie właśnie dlatego, że potrafi korzystać z ludzi i instytucji, które pomagają mu zrobić to, czego sam zrobić nie potrafi. Nie jest to rezygnacja z siły. Jest to lepsze rozumienie tego, skąd siła naprawdę się bierze. Pięć lat po dramatycznym wydarzeniu na Atlantyku matka Angeli Duckworth skończyła 91 lat. Żyje dlatego, że w pewnym momencie jej córka zrobiła coś przeciwnego niż bohater wszystkich opowieści o samowystarczalności: przestała próbować poradzić sobie sama i zaczęła wołać innych. W sytuacji na oceanie było to oczywiste. Być może znacznie trudniej przyjąć, że ta sama zasada obowiązuje również wtedy, kiedy nie toniemy.

Jarosław Kowalski