Poradnik dla firm na wypadek kryzysu

Władze Szwecji stworzyły poradnik dla firm mający pomóc przygotować się na wojnę lub kryzys. W publikacji wykorzystano doświadczenia Ukrainy oraz wnioski z pandemii Covid-19.

Broszura dla firm zawiera konkretne porady dotyczące planowania

.Książeczka trafi pocztą do 130 tys. przedsiębiorstw zatrudniających co najmniej pięć osób. Oznacza to, że poradnik dotrze do 85 proc. pracowników w Szwecji.

– Broszura dla firm zawiera konkretne porady dotyczące planowania, ćwiczenia i wzmacniania gotowości do radzenia sobie w różnych sytuacjach – podkreślił Mikael Frisell, szef Urzędu Obrony Cywilnej, będącego wydawcą.

W 30-stronicowej publikacji zalecono, aby zastanowić się, od czego zależy dalsze funkcjonowanie firmy w przypadku wojny lub kryzysu oraz jak można przygotować się na te zagrożenia.

Szwedzki poradnik dla firm doradza jak ćwiczyć organizacje kryzysową

.Zaproponowano m.in. awaryjne zasilanie, możliwość wprowadzenia pracy zdalnej oraz zdolność do szybkiej relokacji pracowników. Przedsiębiorstwa powinny przećwiczyć organizację kryzysową i alternatywne kanały komunikacji. Część kwestii poświęcona jest cyberatakom.

Cyfrowa wersja poradnika dostępna jest na stronie internetowej www.mcf.se, również w języku angielskim.

Rząd Szwecji jesienią 2024 r. rozesłał do wszystkich gospodarstw domowych poradnik dotyczący radzenia sobie w sytuacji kryzysowej przez osoby prywatne.

Urząd Obrony Cywilnej powstał 1 stycznia z przekształcenia dotychczasowego Urzędu Ochrony Ludności i Gotowości. Uznano, że współczesne wyzwania wymagają zmiany nazwy i profilu tej państwowej agencji.

Broszura dla firm zawiera konkretne porady dotyczące planowania

.Zmiany technologiczne i pandemia zmieniły model współczesnego przywództwa na bardziej amorficzne, rozmyte. Nie widać tego, co można by nazwać „wspólną sprawą” – pisze prof. Andrzej KOŹMIŃSKI.

Narzekania na deficyt przywództwa są równie stare jak narzekania na brak prawdziwej miłości. Ostatnio jednak coraz częściej są one otwarcie formułowane przez najwyższych przywódców, uważanych za „wybrańców bogów”. Snując refleksje po zakończeniu prezydentury, Barack Obama pisze: „Po co roztaczać wizję świata takiego, jaki powinien być, skoro próby jego zbudowania spełzają na niczym?”. W podobnym duchu wypowiada się Donald Tusk po zakończeniu swojej kadencji przewodniczącego Rady Europejskiej: „Na co nam jedność, suwerenność i solidarność, jeśli nie będziemy w stanie obronić Europy?”. Obaj zdają sobie sprawę z tego, że swoich egzaminów nie zdali, choć może nie tak dramatycznie jak dwaj kolejni papieże w walce z patologiami w Kościele. Jeżeli już najpotężniejsi zaczynają narzekać na deficyt przywództwa i niedostatek władzy, to sprawa wymaga pogłębionej refleksji.

Jak pisze politolog Moises Naim w książce o znamiennym tytule The End of Power: „Rozkład władzy zmienia świat. Prezydent Stanów Zjednoczonych lub Chin, prezes J.P. Morgan lub Shella, redaktor naczelny »New York Timesa«, szef Międzynarodowego Funduszu Walutowego czy papież ciągle mają olbrzymią władzę. Ale znacznie mniejszą niż ich poprzednicy”. W ostatnich latach pandemia ten proces dramatycznie przyspieszyła. Miarą może być chociażby rosnące tempo rotacji kadr na najwyższych stanowiskach. Naim wyjaśnia to następująco: „Dzisiejsi gracze często płacą wyższą cenę i szybciej za swoje błędy”.

Autorem najbardziej adekwatnej, moim zdaniem, definicji przywództwa jest ekonomista John Kenneth Galbraith: „Wszyscy wielcy przywódcy mieli jedną cechę wspólną: była to wola stanowczego stawienia czoła najważniejszym niepokojom ludzi w ich czasie. To i nic więcej jest istotą przywództwa”. Przez długie lata archetypem przywództwa był bohater powieści Antoine’a de Saint-Exupéry Nocny lot, Rivière, szef linii lotniczej z pionierskiego okresu lotnictwa, za cenę życia swoich pilotów forsował ideę lotów nocnych. To była jego odpowiedź na pytanie, które sam sobie zadawał: „Ale nawet jeśli życie ludzkie jest bezcenne, postępujemy zawsze tak, jak gdyby istniało coś, co jest warte więcej niż życie ludzkie… Ale co?”. Rivière reprezentuje „heroiczną” wizję samotnego przywództwa. W końcowym fragmencie książki eksponowana jest samotność przywódcy, który sam „niesie swoje ciężkie zwycięstwo”. A co się dzieje w przypadku klęski? Saint-Exupéry doświadczył jej osobiście jako pilot wojskowy w kampanii 1940 roku i nie znalazł odpowiedzi na to pytanie. A przecież klęski są nieodzownym elementem cyklu życia każdej społeczności i każdej organizacji – i to w warunkach klęski przywództwo jest szczególnie potrzebne. Osłabieni przywódcy nie są w stanie sprostać wyzwaniom pędzącego świata. Oni tylko udają, że mogą to zrobić.

W przeprowadzonym przeze mnie badaniu empirycznym grupy czołowych polskich przywódców politycznych, biznesowych, społecznych, religijnych, sportowych i naukowych okazało się, że ich rola jest znacznie bardziej defensywna, niż mogłoby się wydawać. Przywódcy „rozpychają” coraz liczniejsze i coraz silniejsze ograniczenia, którym są poddani. Siła ich przywództwa zależy od tego, jak silnie potrafią się rozepchnąć. Odnosząc do przywództwa kluczową ideę „ograniczonej racjonalności” jednego z moich mistrzów, noblisty Herberta Simona, sformułowałem koncepcję „ograniczonego przywództwa”. Takie określenie nie jest dla badanych dostojników ani pochlebne, ani przyjemne. Woleliby widzieć siebie na przysłowiowym „białym koniu”, który przeskakuje wszystkie przeszkody.

Udało się zidentyfikować co najmniej następujące typy ograniczeń, którym poddani są przywódcy: polityczne; kulturowe; formalnoprawne; informacyjne i zasobu wiedzy; etyczne; emocjonalne; motywacyjne.

W miarę upływu czasu wokół przywódców zaciskają się coraz bardziej restrykcyjne ograniczenia. Decydenci radzą sobie z nimi coraz gorzej. Białe konie wylądowały u rzeźnika. Miarą siły przywództwa jest zdolność do „rozpychania” owych ograniczeń. Wymaga to szczególnych kompetencji. Na czoło wysuwa się wśród nich zdolność do autorefleksji, czyli umiejętność uczenia się na własnych słabościach i porażkach. Bez końca można cytować efektowne, często karykaturalne anegdoty dowodzące, że większość przywódców lub raczej pretendentów do tej roli, zajmujących wysokie stanowiska i osiągających sukcesy, zachowuje się wręcz przeciwnie. W słynnym Poemacie dla dorosłych Adam Ważyk tak oto scharakteryzował liderów lat 50.:

Zasiadający w Wysokim Namiocie
zaklinacze węży,
właściciele przepustek do specjalnych sklepów,
gdzie sprzedają kalesony wyhaftowane w dogmat nieomylności,
myśliciele wysiadujący tezy,
których tłum wykonawców nigdy nie rozumie,
rozrzucający na co dzień
70 tysięcy typów formularzy,
na święta
cukierki w tłumie,
inkwizytorzy,
kaznodzieje,
biczownicy,
spartanie
wkładajcie galowe spodnie!
Królestwo Boże na ziemi
nastanie
od dziś za dwa tygodnie.

Brzmi to do bólu aktualnie. Dostojnicy wszelkiej maści nadal wkładają galowe spodnie i z upodobaniem podziwiają samych siebie w „swoich” mediach. Systematyczne badania potwierdzają tezę, że autorefleksja jest w grupie liderów najsłabiej reprezentowaną kompetencją. Walnie przyczyniają się do tego „dwory”, które ich otaczają.

Od przywódców oczekuje się ponadprzeciętnych efektów i oni je osiągają dzięki zdolności do mobilizacji. Wyraźnie widać to zarówno w polityce, jak i w biznesie. Uczą tego w szkołach biznesu, i to uczą nieźle. Kontestowany bywa sens tego zwiększonego wysiłku i podział jego efektów. Jak stwierdził jeden z moich rozmówców: „Można być przywódcą całkowicie cynicznym. Wówczas odwołanie się do wartości ma charakter czysto werbalny, manipulacyjny”. Tu dotykamy kompetencji wartościotwórczych. Jeden z badanych nazwał to „wąchaniem czasu”. Jest to szczególnie trudne w czasach zarazy. To właśnie zaraza najlepiej egzaminuje przywódców.

Tekst dostępny na łamach Wszystko co Najważniejsze: https://wszystkoconajwazniejsze.pl/prof-andrzej-kozminski-przywodztwo-w-czasach-kryzysu/

PAP/MB