Kathleen K.REARDON: "Odwaga jako umiejętność"

TSF Jazz Radio

Odwaga jako umiejętność

Kathleen Kelly REARDON

Profesor zarządzania i organizacji na University of Southern California Marshall School of Business. Jest autorytetem w perswazji, polityki w miejscu pracy, negocjacji i komunikacji interpersonalnej. Pisze książki, które stają się bestsellerami. Jest też wziętą konsultantką biznesu i świata polityki. Publikuje w Huffingtonpost.

Wiceprezes oddziału ujawnia korupcję na najwyższych szczeblach firmy. Młoda menedżerka odmawia pracy nad hołubionym przez szefa projektem, bo obawia się, że zdyskredytuje on organizację. Dyrektor generalny przekonuje zarząd, mimo oporu ze strony wpływowych, wrogo nastawionych członków, do inwestowania w ekologiczną technologię. Takie rzeczy dzieją się codziennie w firmach na całym świecie. Co stoi za tymi ryzykownymi, odważnymi krokami?

John McCain, amerykański senator, a niegdyś jeniec wojenny, definiuje odwagę jako krótkotrwałe, pojedyncze wydarzenie: „Ten rzadki moment jedności między sumieniem, strachem i czynem, kiedy coś, co tkwi głęboko w nas, z miłości, honoru i poczucia obowiązku krzesze iskrę, która rozpala naszą determinację do działania”. Z tej definicji wyłania się obraz samotnego bohatera, który — instynktownie, spontanicznie i na przekór wszelkim przeciwnościom — nagle bierze sprawy w swoje ręce i staje w obronie zasad.

Oczywiście odwaga jest czasem kwestią życia i śmierci. Policjanci i strażacy ryzykowali życiem, ratując ludzi 11 września 2001 roku; ludzie skakali w spienione fale, aby ratować obce sobie osoby, kiedy gigantyczne tsunami pustoszyło Indonezję w 2004 roku. Jednak po 25 latach badania zachowań ludzi w organizacjach przekonałam się, że odwaga w biznesie rzadko działa w ten sposób. Z wywiadów z ponad 200 menedżerami wyższego i średniego szczebla, którzy postąpili odważnie — czy to w imię dobra społeczeństwa, swojej firmy, kolegów, czy własnej kariery — dowiedziałam się, że taka odwaga rzadko wypływa z impulsu. Nie bierze się też znikąd.

W biznesie odważne działanie jest w istocie specyficznym rodzajem podejmowania skalkulowanego ryzyka. Osoby, które zostają dobrymi liderami, wykazują ponadprzeciętną gotowość do wykonywania śmiałych kroków, ale zwiększają swoje szanse na sukces — i unikają zawodowego samobójstwa — dzięki dokładnemu namysłowi i przygotowaniom. Odwaga w biznesie to nie tyle wrodzona cecha wizjonerskiego przywódcy, co umiejętność nabywana poprzez doskonalone z czasem procesy decyzyjne. Innymi słowy, większość wielkich liderów w biznesie uczy się, jak podejmować ryzykowne decyzje. Dobre opanowanie tej sztuki zajmuje dłuższy czas, często nawet mierzony w dekadach.

Osoby, które zostają dobrymi liderami, wykazują ponadprzeciętną gotowość do wykonywania śmiałych kroków, ale zwiększają swoje szanse na sukces — i unikają zawodowego samobójstwa — dzięki dokładnemu namysłowi i przygotowaniom.

Nauka inteligentnego ryzykowania wymaga zrozumienia tego, co nazywam „kalkulacją ryzyka” — metody zwiększania prawdopodobieństwa sukcesu przy jednoczesnym unikaniu pochopnych, bezproduktywnych czy irracjonalnych zachowań. Na kalkulację ryzyka składa się sześć odrębnych procesów: wyznaczanie celów głównych i pobocznych; określanie istotności ich osiągnięcia; przechylanie równowagi sił na swoją korzyść; zestawienie ryzyka i korzyści; wybranie odpowiedniego momentu na działanie oraz przygotowanie planów awaryjnych.

Wyznaczanie celów

Pierwszy komponent kalkulacji odwagi wymaga odpowiedzi na następujące pytania: Jak wygląda sukces w tej sytuacji wysokiego ryzyka? Czy jest osiągalny? Jeśli mój główny cel ma charakter organizacyjny, to czy broni zasad i wartości mojej firmy lub zespołu bądź jest z nimi zgodny? Jeśli mój główny cel to cel osobisty, to czy wypływa wyłącznie z moich ambicji zawodowych, czy także z pragnienia większego dobra mojej organizacji, czy wręcz społeczeństwa? Jeśli nie dam rady osiągnąć tego głównego celu, jaki jest mój cel drugorzędny?

Wyobraź sobie, że szanowany kolega z Twojej firmy ma zostać zwolniony. Oczerniła go osoba, która chciała w ten sposób utorować sobie drogę do awansu. Wśród współpracowników podniósł się szmer niezadowolenia, ale nikt nie wystąpił, aby zaprzeczyć fałszywym oskarżeniom. Menedżer wyższego szczebla, który dokona zwolnienia, nie jest dobrym słuchaczem i ma tendencję do „zabijania posłańców”. Czy w takiej sytuacji powinieneś próbować ratować swojego kolegę? Czy będzie to sprzyjało realizacji celów zarówno Twoich, jak i całej firmy? Jak to zrobić, aby ten menedżer nie wyszedł na osobę niekompetentną?

Zarówno cele główne, jak i drugorzędne powinny leżeć w Twoim zasięgu, a nie być mrzonkami nie do spełnienia. Tutaj celem głównym służącym organizacji może być uratowanie dobrego pracownika lub uchronienie menedżera wyższego szczebla od działania na podstawie nieprawdziwych informacji. Drugorzędny cel organizacyjny może polegać na poinformowaniu menedżera o „donosicielu” w firmie. Twoim głównym celem osobistym może być zdobycie pewnego cichego uznania za pomoc pracownikowi, a celem drugorzędnym — poczucie, że zrobiłeś coś dla dobra ogólnego.

Chociaż trudno będzie ocenić szanse na sukces przed podjęciem innych decyzji w ramach kalkulacji odwagi, można na tym etapie myśleć o prawdopodobieństwie osiągnięcia celów głównych. Na przykład Tania Modic, inwestor venture capital, partner zarządzający Western Investments Capital, podjęła duże ryzyko w swojej pierwszej pracy po studiach na stanowisku asystentki ds. rozwoju marketingu w międzynarodowym banku. W nazwie jej stanowiska tkwił haczyk: nie było żadnego starszego specjalisty ds. rozwoju marketingu, któremu miałaby asystować, a przydzielona jej praca nie stanowiła większego wyzwania. Ambitna Tania Modic chciała wnieść swój wkład w sukces banku, a także rozwijać się zawodowo. Ponieważ pomagała wielu osobom na wyższych stanowiskach, wiedziała, że ma odpowiednie kwalifikacje, by robić to, co oni. Zatem wykorzystując urlop i pieniądze z własnej kieszeni, pojechała do Nowego Jorku, spotkała się z kilkoma klientami, których jej starsi rangą koledzy zaniedbali, i odnowiła te kontakty. Po jej powrocie niektórzy z zadzierających nosa współpracowników czuli się dotknięci, ale jej odważne działanie zwróciło uwagę wyższej kadry zarządzającej i nagrodzono ją pochwałami, a później także awansem.

Modic nie była po prostu arogancka. Przeanalizowała swoje cele i okoliczności towarzyszące jej ryzykownemu manewrowi: kulturę organizacyjną firmy, swoje doświadczenie i umiejętności oraz punkt widzenia innych zainteresowanych osób. Jej główny cel miał charakter organizacyjny — odnowienie martwych kontaktów — a swoje szanse na jego realizację oceniała na około 70%. Cel drugorzędny był osobisty — podnieść swoją pozycję w firmie — a szanse powodzenia szacowała na 60%. Prawdopodobieństwo, że zostanie zwolniona, oceniła na około 50% lub więcej, jeśli nie udałoby jej się odnowić kontaktów. Stwierdziła, że może podjąć takie ryzyko; szanse na korzyści dla banku były spore, a jeśli chodzi o jej osobę, to uznała, że być dostrzeżoną nawet w złym świetle to zawsze lepiej, niż pozostać zupełnie niezauważoną. Zdecydowała się na śmiały krok, a potem czekała ją imponująca kariera. Jak wielu skutecznych liderów, Tania Modic osiągnęła sukces dzięki temu, że zrozumiała na wczesnym etapie kariery, jaką przewagę ma staranne kalkulowanie ryzyka nad impulsywnością.

Określanie istotności swoich celów

Drugi składnik kalkulacji odwagi wiąże się z następującymi pytaniami: Jak ważne jest osiągnięcie Twojego celu lub celów? Jeśli nie zrobisz czegoś, aby zmienić obecny stan rzeczy, to czy Twoja firma ucierpi? Czy Twoja kariera będzie zagrożona? Czy będziesz mógł spojrzeć w lustro? Czy sytuacja wymaga natychmiastowego, nagłośnionego działania, czy też delikatniejszych i mniej ryzykownych kroków? Odwaga nie polega na roztrwonieniu politycznego kapitału na kwestie o niskim priorytecie.

Aby odróżnić takie marnotrawne działania od konstruktywnego ryzyka, John Hallenborg, specjalista ds. organizacji imprez z Los Angeles, przypisuje celom trzy poziomy istotności. Na najniższym szczeblu swojej drabiny podejmowania ryzyka plasuje sprawy, do których nie przywiązuje ogromnej wagi, chociaż może wolałby określony rezultat i może tę preferencję wyrazić w sytuacji niskiego ryzyka. Jeśli chodzi o kwestie mieszczące się na środkowym szczeblu, ma o nich wyraźne zdanie, ale nie wiążą się one z wyższymi wartościami; jego odczucia mogą się zmienić na podstawie nowych informacji. Na szczycie drabiny znajdują się sprawy, o które mógłby kruszyć kopie — sprawy związane z zasadami moralnymi lub wartościami, których jest gotów bronić.

Takie sytuacje wymagają porównania swojej wiary w sprawę z występującym ryzykiem. Zdarzają się rzadko, na przykład kiedy negocjacje są trudne lub niemożliwe, otwartych umysłów jest jak na lekarstwo, a bezczynność po prostu nie wchodzi w grę. Peter Rost, lekarz, były pracownik koncernu Pfizer, rzucił rękawicę, kiedy przeciwstawił się swojemu pracodawcy, apelując o wprowadzenie przepisów umożliwiających import tańszych leków z Kanady i innych krajów — czemu amerykański przemysł farmaceutyczny jest zdecydowanie przeciwny. Ryzykował także utratą pracy, starając się powstrzymać sprzedaż leków do stosowania poza wskazaniami rejestracyjnymi i związane z tym zachęty dla lekarzy.

Ostre starcie z przemysłem farmaceutycznym zakończyło się dla Rosta złamaniem kariery. Nie mógł jednak zignorować swoich głębokich przekonań. Odszedł z branży i napisał książkę The Whistleblower: Confessions of a Healthcare Hitman.

Przechylanie równowagi sił

Pracownicy często zakładają, że władza w korporacjach to po prostu kwestia pozycji w schemacie organizacyjnym. Wiele osób, próbując zadowolić tych stojących w hierarchii ponad nimi, postanawia nigdy nie zajmować wyraźnego stanowiska. W rzeczywistości jednak nawet najwyższa kadra kierownicza dzieli się władzą z każdym, z kim powiązana jest zależnościami — czy to ze względu na szacunek, doradztwo, przyjaźń, uznanie, czy przynależność do sieci kontaktów. Jeśli spojrzeć na władzę w ten sposób, jest ona czymś, nad czym faktycznie mamy znaczną kontrolę. Poprzez nawiązywanie relacji  z osobami w Twoim środowisku i oddziaływanie na nie zdobywasz możliwość wpływu na ludzi, którzy poza tym sprawują kontrolę nad Tobą. To daje Ci szersze zaplecze do wykonywania śmiałych posunięć.

Mądrze jest z wyprzedzeniem tworzyć wspierające Cię sieci wpływów, należy jednak pamiętać, że ich budowa wymaga czasu. W 1981 roku Jack Gallaway stworzył swoją bazę wpływów w ramach „kalkulacji odwagi” na rzecz firmy Ramada. Gallaway był wtedy prezesem hotelu i kasyna Tropicana w Las Vegas, należącego do Ramady. Po wydaniu 340 milionów dolarów na budowę kasyna w Atlantic City firma wyprzedawała hotele, aby pokryć 300-procentowe przekroczenie kosztów. Jakikolwiek rozwój działalności był ostatnią rzeczą, o jakiej zarząd i najwyższa kadra menedżerska Ramady chcieli myśleć. Ale Gallaway uważał, że ekspansja na rosnącym rynku w Las Vegas ma kluczowe znaczenie.

Kiedy zwrócił się do menedżerów wyższego szczebla z pomysłem dobudowania jeszcze jednego skrzydła hotelowego do Tropicany, usłyszał, że ma się trzymać swojej działki. „Nie dali mi nawet pieniędzy na opracowanie koncepcji” — wspomina. Postanowił więc, że zobaczy, co da się zrobić poprzez wykorzystanie swojej sieci kontaktów zewnętrznych. Skontaktował się z pracownikiem szczebla kierowniczego w Mardianie, firmie deweloperskiej z Phoenix. To było mądre posunięcie, bo nazwisko tej osoby dostał wcześniej od samego prezesa Ramady.

Gallaway wiedział, że Mardian buduje właśnie stadion w Las Vegas i że ten kierownik wraz z innymi pracownikami będzie potrzebował zakwaterowania na czas pobytu w mieście. Zaproponował więc taki układ: zapewni pracownikom Mardianu pokoje hotelowe i transport na tydzień w zamian za pełny projekt koncepcyjny i model architektoniczny nowego skrzydła Tropicany, warty ponad 100 000 dolarów. Wyższa kadra zarządzająca Mardianu wiedziała, że da jej to uprzywilejowaną pozycję, jeśli rozbudowa hotelu rzeczywiście będzie realizowana.

Kalkulacja Gallawaya się opłaciła. Kiedy w 1982 roku otwarto obiekt w Atlantic City, Ramada wyszła z powrotem na plus, a Gallaway wykonał swój ruch. Przedstawił zarządowi rysunki i model hotelu, a zarząd zatwierdził projekt. Wiedział, że postępując wbrew zaleceniom zarządu, nadstawia głowę, ale zmniejszył ryzyko poprzez przechylenie równowagi sił na swoją korzyść — pracę z osobą, którą znalazł za pośrednictwem prezesa Ramady. Jednocześnie potwierdził swoją lojalność poprzez stałe podnoszenie wyników zarządzanego przez siebie obiektu. Do czasu kiedy firma podźwignęła się z kryzysu finansowego, Gallaway zdążył już zdobyć bezcenny przyczółek w Las Vegas.

Zestawienie ryzyka i korzyści

Ta część składowa kalkulacji odwagi koncentruje się na kompromisach. Kto stoi na wygranej pozycji? Kto na przegranej? Jakie jest prawdopodobieństwo, że nieodwracalnie zepsujesz swoją reputację, jeśli przejdziesz do działania? Stracisz szacunek innych albo posadę? Inni stracą je przez Ciebie? Opóźnisz swoje szanse na awans?

Generał broni Claudia J. Kennedy, pierwsza kobieta generał z trzema gwiazdkami na pagonach w armii Stanów Zjednoczonych, przeprowadziła trudną ocenę ryzyka i korzyści, zanim zdecydowała się powiadomić przełożonych o plagiacie artykułu naukowego popełnionym przez jednego z oficerów w wyższej szkole wojskowej. Kennedy rozważyła aspekty negatywne (dyskomfort i zażenowanie z powodu „zakapowania” kolegi) i zestawiła je z pozytywnymi (zachowanie wysokich standardów postępowania, jakich armia wymaga od swoich przyszłych przywódców, oraz wierność własnym zasadom etycznym). Decyzja nie była łatwa. Walczyły w niej ze sobą instynkt samozachowawczy, lojalność wobec kolegów i instytucji oraz jej własna uczciwość. Myślała o rozmowie w cztery oczy z oficerem, który dopuścił się plagiatu, ale doszła do wniosku, że spotkałaby się z gniewną reakcją z jego strony i że w końcu nie była jego przełożoną. Ostatecznie zdecydowała, że nadrzędne znaczenie ma jej lojalność wobec standardów armii: „Zrozumiałam, że przymykanie oka na nieetyczne zachowanie jest równoznaczne ze współuczestniczeniem w tym uchybieniu” — pisze w swojej książce Generally Speaking. Dyskretnie zgłosiła ten incydent odpowiednim władzom; jej reputacja nie ucierpiała, a jej kariera rozwijała się pomyślnie.

Inne kompromisy wiążą się z jakością działania i stosowaną strategią. Czy Twoim celom lepiej służy bezpośrednie, zdecydowane działanie, czy też stonowane podejście? Wymaganą tu kalkulację pokazuje historia, którą nazywam „Wyślij mu różę”. Wiceprezes oddziału, który miał w zwyczaju doprowadzać podwładnych do wściekłości, wpadł do gabinetu Ricka Sandersa (imię i nazwisko zmienione), redaktora wewnętrznej gazety korporacyjnej, i oskarżył go, że ten nie zweryfikował faktów przed oddaniem do druku materiału o oddziale wiceprezesa. Grzmiał i ciskał gromy, nie dając Sandersowi szansy na wyjaśnienie, że fakty te pochodziły od asystenta wiceprezesa.

W pierwszej chwili Sanders chciał wysłać wiceprezesowi zjadliwy e-mail. Wiedział, że oznaczałoby to pożegnanie się z posadą. Był tak wściekły, że o to nie dbał, ale pomyślał o kosztach dla swojego oddziału. Wiceprezes prawdopodobnie odmówiłby w przyszłości współpracy z kolegami Sandersa i straciliby oni reputację w oczach dyrektora generalnego. Tego Sanders nie chciał ryzykować. „Jeśli zareagowałbym za ostro — myślał — istniałoby duże ryzyko, że odbije się to na moim zespole. Czułem jednak, że muszę coś zrobić”.

Postanowił skorzystać z rady kolegi, który podpowiedział mu, żeby „wysłał wiceprezesowi różę” w postaci rozbrajająco profesjonalnej notatki służbowej. Przypominał w niej wiceprezesowi o wieloletnich dobrych stosunkach łączących obydwa działy. Sanders pisał, że jest mu przykro z powodu nieścisłości w artykule, ale wspomniał, że zweryfikował fakty u asystenta wiceprezesa. W zakończeniu wyraził nadzieję na przyszłą pozytywną współpracę. Notatka nie miała przepraszającego wydźwięku, była za to uprzejma i rzeczowa, przechodziła na wyższy poziom dyskursu — krótko mówiąc, pokazywała wiceprezesowi, jak powinna zachowywać się osoba na kierowniczym stanowisku. Po przeprowadzeniu kalkulacji, w której rozważył korzyści płynące z takiego posunięcia, Sanders wybrał formę odwagi, którą John F. Kennedy w swojej książce Profiles in Courage opisał jako mniej gloryfikowaną, lecz niezmiernie ważną, pozwalającą osiągnąć lepsze rezultaty dzięki gotowości do zastąpienia konfliktu kooperacją.

Kilka tygodni później Sanders zetknął się przypadkiem z wiceprezesem. Zamiast rzucić redaktorowi pełne wyrzutu spojrzenie albo go zignorować, wiceprezes podał mu z szacunkiem rękę i stwierdził: „Praca z panem to prawdziwa przyjemność”. Notatka, która zademonstrowała poziom profesjonalizmu, jakiego wiceprezesowi zabrakło, spełniła swoją rolę. Chociaż w starciu z wiceprezesem wielu połamało sobie zęby, Sandersowi udało się utrzymać ważną dla jego oddziału i dla niego samego relację. Przekonał się także, że można poradzić sobie z trudnym przeciwnikiem w kreatywny sposób.

Wybór odpowiedniego momentu

Desmond Tutu twierdzi, że dobrych liderów charakteryzuje wyjątkowe wyczucie czasu. „Prawdziwy przywódca — pisze — wie, kiedy pójść na ustępstwa, kiedy na kompromis, kiedy zastosować sztukę przegrywania bitwy, aby wygrać wojnę”.

Ktoś może uznać, że w obliczu sytuacji wymagającej odwagi kwestia wyczucia czasu nie powinna mieć znaczenia. Zakładamy, że kiedy stawka jest wysoka, a sprawa budzi duże emocje, ludzie odważni

nie wahają się podjąć działania. Może tak być w sytuacjach kryzysowych, ale w biznesie pełen determinacji pośpiech w działaniu jest zwykle niemądry.

Zobaczmy, co się stało, kiedy grupa menedżerów wyższego szczebla w pewnej firmie naciskała dyrektora generalnego, człowieka siedemdziesięciokilkuletniego, by przedstawił plan sukcesji o rok wcześniej, niż był na to gotowy. Dyrektor, który zawsze traktował menedżerów jak rodzinę, czuł się bardzo dotknięty. Chociaż nie był przeciwny idei planowania sukcesji, uważał jej forsowanie za przedwczesne i impertynenckie. Jak mi później powiedział, gdyby menedżerowie poczekali, osiągnęliby to, czego chcieli. Ale oni się upierali. W dyrektorze wzbierał gniew; jednego z menedżerów zmusił do odejścia, a pozostali wkrótce zaczęli szukać nowej pracy.

Chociaż w grę zawsze wchodzą emocje, które mogą nawet okazać się atutem przy wykonywaniu odważnego posunięcia, poniższe pytania pomogą logicznie ocenić, czy nadszedł odpowiedni moment na działanie.

  • Dlaczego zajmuję się tą kwestią w tej chwili?
  • Czy zamierzam podjąć przemyślane, czy impulsywne działanie?
  • Ile czasu potrzeba, żeby się lepiej przygotować? Czy to za długo?
  • Co przemawia za działaniem i przeciw poczekaniu z nim dzień, dwa, tydzień lub więcej?
  • Jakie są przeszkody natury politycznej? Czy można je usunąć lub zredukować w najbliższej przyszłości?
  • Czy mogę teraz podjąć kroki, które stworzą podstawę do odważnego posunięcia w późniejszym terminie?
  • Czy jestem przygotowany emocjonalnie i psychicznie na podjęcie tego ryzyka?
  • Czy mam odpowiednią wiedzę fachową, umiejętności interpersonalne, doświadczenie i wiarygodność, żeby to działanie się powiodło?

Zbyt długie roztrząsanie któregoś czy wszystkich z tych pytań może oczywiście prowadzić do hamletyzmu i szansa wykazania się odwagą może minąć. Jednocześnie niedokładne ich rozważenie może zaowocować zbyt pochopnym działaniem. Trzeba pamiętać, że odważne posunięcia w biznesie w większości wymagają zastanowienia. Prawdziwe alarmowe sytuacje zdarzają się rzadko. Czas może Ci sprzyjać.

Przed przejściem do działania koniecznie należy zdobyć wystarczające poparcie, informacje lub dowody, aby zwiększyć swoje szanse na sukces. Siostry Cori i Kerri Rigsby były weterankami wśród pracowników firmy E.A. Renfroe, która pomaga State Farm i innym towarzystwom ubezpieczeniowym w likwidacji szkód powstałych w wyniku katastrof. Po napływie dużej liczby roszczeń od ofiar huraganu Katrina siostry Rigsby zorientowały się, że State Farm naciska biegłych o zmianę ekspertyz na temat wywołanych przez żywioł szkód, aby w ten sposób móc odmówić posiadaczom polis wypłaty odszkodowań. Siostry mogły upublicznić pierwsze zdobyte dowody, ale były dość mądre, by wiedzieć, że potrzebują ich znacznie więcej. Poświęciły kilka miesięcy na zebranie 15 000 stron raportów wewnętrznych, notatek służbowych, e-maili i roszczeń, które przekazały władzom federalnym i stanowym. Następnie zostały konsultantkami w organizacji Scruggs Katrina Group, która wytaczała procesy towarzystwom ubezpieczeniowym w imieniu tysięcy posiadaczy polis.

Z moich badań wynika, że osoby podejmujące odważne działania w środowisku biznesowym mają instynkt do znajdowania ku temu odpowiednich okazji. Szybko orientują się w sytuacji, ale nigdy nie postępują lekkomyślnie. Jeśli wyczują, że klimat emocjonalny nie jest właściwy do frontalnego ataku lub że historia bądź polityka stawiają przed nimi przeszkody nie do pokonania, zatrzymują się, dokonują refleksji i rozważają podjęcie działań w innym momencie lub przeprowadzenie ich w inny sposób. Jeśli czują, że inni ich prześcigają lub że brakuje im umiejętności bądź siły, by przebiec cały dystans, dalej gromadzą środki i czekają na bardziej sprzyjającą chwilę. Wybór właściwego momentu to najtrudniejsza część kalkulacji odwagi; wymaga dużej wrażliwości na otoczenie i ogromnej cierpliwości.

Przygotowanie planów awaryjnych

Ludzie, stając przed koniecznością podjęcia ryzyka, zwykle poprzestają na jednej próbie — dzwonią do drzwi, a jeśli nikt nie otwiera, poddają się i odchodzą. Osoby, które osiągają swoje cele główne i drugorzędne, próbują dostać się do środka tylnym wejściem, pukać w okno czy nawet przyjść po raz drugi.

Zwyciężanie w ryzykownych sytuacjach często wymaga zupełnie nowego sposobu myślenia i zachowania. Im lepiej przygotujesz plany awaryjne, tym większe prawdopodobieństwo, że osiągniesz swoje cele. Jednak zanim zdecydujesz się na dany sposób działania, warto rozważyć możliwość niepowodzenia. Co się stanie, jeśli nie zrealizujesz swojego celu? Czy Twój zespół straci wiarygodność? Czy pomyślisz o wypowiedzeniu? Jeśli nie, jak możesz ocalić swoją posadę lub reputację? Czy porażkę można przekształcić w coś pozytywnego?

Planowanie na wpadek niepowodzenia wymaga pomysłowości. Osoby, które śmiało i z powodzeniem podejmują ryzyko, charakteryzują się elastycznością myślenia i przygotowują sobie alternatywne sposoby działania. Na przykład Tania Modic postanowiła, że jeśli po jej ryzykownym posunięciu sprawy źle się potoczą, zadzwoni do prezesa banku, z którym miała dobre stosunki, i wyjaśni swoją decyzję. Mogła obiecać, że już nigdy więcej nie przekroczy  swoich kompetencji. Stwierdziła, że lepiej prosić o wybaczenie po fakcie niż wcześniej o pozwolenie. Wierzyła, że w razie gdyby narobiła sobie kłopotów, dobre słowo prezesa jej pomoże. Poprosiła go nawet o wysłuchanie rozmowy telefonicznej, w której jej przełożeni zażądali od niej wyjaśnień. Jak się okazało, nie potrzebowała pomocy prezesa; ale świadomość, że najprawdopodobniej mogła na nią liczyć, dodała jej śmiałości.

Odważni menedżerowie przygotowują się na każdą ewentualność, w tym także najgorsze możliwe scenariusze. Alison May brała udział w warsztatach dla inwestorów giełdowych, dotyczących rozwiązywania konfliktów. Wszyscy uczestnicy byli młodzi, inteligentni i zdolni, ale także wrogo nastawieni do siebie nawzajem i skłonni do bezpardonowej rywalizacji. Podczas warsztatów zachowywali się wobec siebie uprzejmie, wręcz sobie schlebiali; ale poziom konfliktu w tej grupie osiągnął patologiczne rozmiary, a May była zniesmaczona złośliwym obmawianiem kolegów za ich plecami i ogólną hipokryzją. Zabrała głos: „Kogo my oszukujemy? Przecież się nie cierpimy”. Patrząc prosto w oczy swoim kolegom, opisała ich najbardziej rażące przewinienia. A potem jeden z czerwonych ze wstydu uczestników wytknął palcem drugiego i zaczęli wylewać na siebie jad. W powietrzu zrobiło się gęsto od ataków i kontrataków, ale grupa otwarcie zmierzyła się ze swoimi demonami. W ten sposób poczyniono postępy i ustalono środki zaradcze, a wszystko dzięki odważnemu wystąpieniu May.

Alison długo i głęboko zastanawiała się nad najgorszą z możliwych konsekwencji — że w wyniku jej szczerości inni doprowadzą do jej zwolnienia. Wiedziała, że będzie mogła znaleźć inną pracę. Plan awaryjny, który dawał jej największe poczucie wolności, zakładał, że woli, jak to ujęła, „pracować w McDonaldzie, smażąc hamburgery”, niż zostać w tym gnieździe żmij. Dało jej to swobodę, dzięki której odważyła się zabrać głos. Ku jej uldze grupa nie miała jej tego wybuchu za złe. W pewnym sensie uczestnikom także ulżyło, kiedy konflikty znalazły ujście, a obecny na warsztatach wiceprezes był pod wrażeniem. May została później dyrektorem finansowym firmy Patagonia, handlującej odzieżą turystyczną, a następnie dyrektorem wykonawczym firmy sprzedaży wysyłkowej RedEnvelope.

Alison May zrobiła kiedyś ćwiczenie, które może przydać się każdemu, kto chce kultywować odwagę zawodową. Zapisała sobie pięć najważniejszych warunków wszelkich przyszłych przedsięwzięć — że musi wykonywać pracę mającą sens, którą będzie uwielbiać; że musi być dumna z firmy, w której pracuje, i móc z dumą mówić o tym innym; że przynajmniej połowę personelu i kierownictwa wyższego szczebla muszą stanowić kobiety; że firma musi mieć jakąś szczytną misję i zajmować się produktem ciekawym, cennym lub pożytecznym dla społeczeństwa; oraz że wartości firmy będą zgodne z jej wartościami. Przez całą swoją karierę przed podjęciem wymagającego odwagi, ryzykownego działania, miała na uwadze te punkty.

skuprzOdwaga w biznesie opiera się na priorytetach służących osobistej, organizacyjnej lub społecznej filozofii. Kiedy filozofia ta podparta jest jasnymi, realistycznymi celami głównymi i drugorzędnymi, oceną ich znaczenia, bazą kontaktów i wpływów, dokładnym rozpatrzeniem ryzyka i korzyści, odpowiednim wyczuciem czasu oraz dobrze przygotowanymi planami awaryjnymi — daje to menedżerom większe poczucie siły potrzebne do dokonywania śmiałych posunięć, które przynoszą pożytek ich firmom i karierze, a także podnoszą poczucie własnej wartości.

Kathleen K. Reardon

Tekst pochodzi z książki “Harvard Business Review. Skuteczne przywództwo” wyd. Helion.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam