"W walce o wszystko nie ma nagród za drugie miejsce"

Kiedy się patrzy na sytuację wojsk NATO w Afganistanie, pierwszą myślą, jaka nasuwa się ponad dziesięć lat po rozpoczęciu okupacji tego kraju przez armie sygnujące Pakt Północnoatlantycki, jest pytanie: jak to się stało, że przegrywają? Jak to możliwe, że najlepsze armie współczesnego świata, zdecydowanie przeważające liczebnie nad wojskami terrorystów, dysponujące nowoczesnym sprzętem i technologiami pozwalającymi śledzić i zaplanować niemal wszystko, przegrywają w starciu z grupami rebeliantów, niemających nawet jednego przywódcy, biednych, ukrywających się gdzieś w górach, pozbawionych zaplecza i możliwości, z jakich może korzystać świat Zachodu? Czy oni są tak dobrzy, czy my tacy słabi? Czy może ktoś tę interwencję źle zaplanował? A może po prostu są wojny, których nie da się wygrać, nawet jeśli ma się siły i środki kilka razy większe niż przeciwnik?

Zgadzam się, że przykład „sukcesów” NATO w Afganistanie to rzeczywiście ewenement. Niespecjalnie mnie on jednak dziwi.

Teraz wszyscy tak mówią.

Nie żebym się przechwalał, ale to, że nie wygramy tej wojny, było dla mnie oczywiste już rok czy dwa po rozpoczęciu operacji. Dziesięć lat później stało się to oczywiste nawet dla postronnego obserwatora.

Jest takie stare afgańskie powiedzenie: „Zachód ma zegarki, my mamy czas”

Jest takie stare afgańskie powiedzenie: „Zachód ma zegarki, my mamy czas”. Talibowie, narkobiznes, pospolici bandyci, terroryści, rebelianci (bo przeciwnik NATO to przecież zbiór różnych organizacji) wzięli armie Zachodu na przeczekanie. Wiedzieli, że społeczeństwa państw, które zaangażowały się w interwencję, wcześniej czy później zmęczą się kosztownym finansowo i osobowo „zbawianiem” odległego świata i przestaną popierać wojskową obecność swoich krajów po drugiej stronie globu. Brak jednego wymiernego, spektakularnego efektu działań spowodował, że pytania o sensowność dalszego prowadzenia wojny zaczęły być stawiane coraz częściej i wyrażane coraz głośniej. Dziś społeczeństwa państw sojuszniczych chcą już tylko wiedzieć, kiedy stamtąd wyjdziemy. Nikt nie pyta, czy jako NATO osiągnęliśmy wszystkie zakładane cele.

I to jest właśnie główny powód, dla którego nie wygrywamy. Cele oficjalnie głoszone były odmienne od tych rzeczywistych, ukrytych. Pamiętaj, że decyzja o interwencji została podjęta w emocjach, po wielkim oburzeniu wywołanym zamachami na Nowy Jork i Waszyngton 11 września 2001 roku, kiedy to Ameryka przekonała resztę sojuszników, że COŚ trzeba zrobić, żeby powstrzymać terrorystów. Nie było jednak żadnego pomysłu, jak to COŚ ma wyglądać, poza odwetowym atakiem na państwo, na którego terenie miał się ukrywać lider odpowiedzialnej za zamachy Al-Kaidy — Osama bin Laden.

Niezręcznie było jednak publicznie powiedzieć, że jedyne, czego chcemy po 11 września, to odpłacić terrorystom pięknym za nadobne, w akcie odwetu zbombardować ich bazy, obalić rząd talibów, poczuć smak zemsty i w spokoju wrócić do domów. 

Niezręcznie było jednak publicznie powiedzieć, że jedyne, czego chcemy, to odpłacić terrorystom pięknym za nadobne, w akcie odwetu zbombardować ich bazy, obalić rząd talibów, poczuć smak zemsty i w spokoju wrócić do domów. Dlatego naprędce zaplanowano, że do Afganistanu wejdą wojska lądowe po to, by okupować ten kraj na czas, gdy zostanie tam zbudowana cywilna, „demokratyczna”, nietalibska administracja. Aby tę okupację jakoś uzasadnić, ogłoszono, że będziemy ścigać bin Ladena i innych groźnych terrorystów, którzy mogliby próbować zaszkodzić budowie nowego, lepszego państwa afgańskiego. Do niskich pobudek odwetowych dołożono oficjalną wersję o działaniu na rzecz wyzwolenia Afgańczyków spod rządów talibów. Dopiero wtedy można było zacząć naloty.

Sojusznicy Amerykanów, wezwani do udzielenia pomocy na podstawie artykułu piątego Traktatu Północnoatlantyckiego, uznali, że nie ma wyjścia, pocieszyli się myślą, że jakoś to będzie, i tak oto w Afganistanie znalazło się sto trzydzieści tysięcy żołnierzy wojsk koalicji. Oczekiwania wobec nich już na starcie jednak były nierealne: wojsko nie zbuduje demokracji, do tego trzeba innych narzędzi i środków, a przede wszystkim tradycji tego typu rządów na danym terytorium i miejscowych liderów, do których można się odwołać przy tworzeniu nowego ładu. Łatwo jest obalić starego prezydenta, trudniej znaleźć nowego. Tego wszystkiego w Afganistanie zabrakło i eksperci doskonale o tym wiedzieli. Emocjonalne czynniki polityczne przesłoniły jednak racjonalne myślenie.

Błędy popełniono więc już na etapie planowania: postawiony do osiągnięcia cel — budowa nowego państwa afgańskiego — nie był może całkiem nierealny, ale wymagał zaangażowania wielu innych środków, których użycia nie przewidziano. Na wojsko, które powinno być odpowiedzialne za działania stricte militarne, a nie pomoc humanitarną czy budowę struktur państwa, nałożono zadania przekraczające jego kompetencje. Udawano, że jedyne koszty, z jakimi trzeba się liczyć, to te związane z działaniami wojskowymi, z utrzymaniem armii. Taki biznesplan powinien trafić na starcie do kosza, nie zaś do realizacji. Stało się jednak inaczej, bo przywódcy USA chcieli pokazać przestraszonemu atakami społeczeństwu: „Zobaczcie, bronimy was przed terrorystami, będziemy ich ścigać do końca i dorwiemy ich — jak mówił w słynnym przemówieniu George W. Bush — na krańcu świata”. Nie powiem, ludziom się to spodobało. Od lidera w sytuacji kryzysu oczekiwali natychmiastowego, stanowczego działania. I świadomy tego prezydent zachował się zgodnie ze społecznymi potrzebami. Rozpoczęto więc działania militarne, odwetowe bez refleksji, co dalej.

Początkowe sukcesy usypiały czujność obserwatorów konfliktu. Jak zawsze, gdy używa się dużej siły, z początku wydawało się, że sukces będzie szybki i spektakularny. Rząd obalono, teren zajęto, wróg jakby zniknął — dotychczasowa armia albo przeszła na stronę okupanta, albo podzieliła się na partyzanckie grupy i schowała w górach — żołnierze pobudowali bazy w strategicznych punktach kraju, okopali się i padło pytanie: „Co dalej?”. Ale na „dalej” nie było już pomysłu. A raczej: pomysł może i był, ale nikt nie chciał wyłożyć środków na jego realizację.

To był czas, w którym pałeczkę od wojskowych powinni przejąć dyplomaci, specjaliści od pomocy humanitarnej, organizacje gospodarcze, ludzie odpowiedzialni za budowanie społeczeństwa obywatelskiego. Skoro mieliśmy za jakiś czas oddać władzę w ręce Afgańczyków, trzeba było ich do tego przygotować: przekonać, że warto zerwać z dotychczasowym stylem życia, postawić na dziedziny inne niż uprawa narkotyków. Nie było jednak chętnego, by to uczynić. To jest bowiem zadanie dla innych narzędzi polityki niż wojsko: armii używa się do zajęcia jakiegoś terenu i pilnowania go do czasu powołania nowej, zależnej od zwycięzcy administracji, która przejmie obowiązek utrzymywania ładu i bezpieczeństwa. Mimo propagandowych zapewnień aktualne władze Afganistanu nie są do tego gotowe — podległe im afgańskie siły bezpieczeństwa, które nieustannie szkolimy, nie są w stanie kontrolować terenu poza rogatkami stolicy, choć ich liczebność (około czterysta tysięcy) jest cztery – pięć razy większa od szacowanej liczby powstańców (osiemdziesiąt – sto tysięcy). W dodatku są infiltrowane przez terrorystów, zdarza się więc, że NATO szkoli i wyposaża swoich wrogów.

Coś się jednak udało: w końcu złapano przecież Osamę bin Ladena.

Naprawdę, dało się to złapać Osamę bin Ladena bez zajmowania Afganistanu i jego dziesięcioletniej okupacji. 

Tak, tyle że w Pakistanie, a nie Afganistanie, i nie dzięki interwencji wojskowej, ale dzięki kupieniu przez członków amerykańskiego wywiadu informacji od człowieka z otoczenia bin Ladena. Naprawdę, dało się to zrobić bez zajmowania Afganistanu i jego dziesięcioletniej okupacji. Choć oczywiście znalezienie bin Ladena było moralnie i wizerunkowo potrzebne, symboliczna waga tego faktu jest nie do przecenienia. Gdy popatrzysz jednak na liczbę strat ludzkich po obu stronach, przewaga NATO nie jest już tak spektakularna. Wojska koalicji razem z afgańskimi siłami bezpieczeństwa liczą ponad pięćset tysięcy ludzi. Szacuje się, że ich straty od początku wojny to około piętnaście tysięcy osób. Po stronie rebeliantów jest to około trzydzieści tysięcy. Ale trzeba pamiętać, że konflikt ten kosztował również życie, jak się szacuje, trzynastu i pół tysiąca cywili. I gdzie tu sukces?

Wojska koalicji razem z afgańskimi siłami bezpieczeństwa liczą ponad 500 tysięcy ludzi. Szacuje się, że ich straty od początku wojny to około 15 tysięcy osób. Po stronie rebeliantów jest to około 30 tysięcy. Konflikt ten kosztował również życie, jak się szacuje, 13,5 tysiąca cywili. I gdzie tu sukces?

Co NATO powinno zrobić z tą porażką?

Maksymalnie zmniejszyć skalę jej oddziaływania. Natychmiast przestać inwestować w Afganistan nowe siły i środki. Uznać, że rachunki z terrorystami zostały wyrównane (choć to oczywiście dyskusyjne), oddać władzę Afgańczykom i skończyć z udawaniem, że w czymś tam jeszcze się ich wyszkoli. Kolejny rok czy dwa lata tu nie pomogą, za to wygenerują kolejne niepotrzebne koszty. Trzeba skupić się na wspieraniu zwalczania przestępczości narkotykowej w regionie, bo to odetnie terrorystom źródła dochodu i zrani ich skuteczniej niż pociski z naszych karabinów. Zachować się jak racjonalnie zarządzana firma: przyznać się do porażki, przestać inwestować w projekt nieprzynoszący spodziewanych zysków i rozsądniej, z wykorzystaniem wiedzy wynikającej ze zdobytych doświadczeń, inwestować w kolejne regiony świata. Im szybciej NATO to zrobi, tym lepiej.

* * *

Jeśli lidera nie widać, to widać go nie ma.

Patrząc na historię rozwoju przywództwa i pojmowania jego roli, można powiedzieć — rzecz jasna w uproszczeniu — że definicja skutecznego kierowania działaniem innych ewoluowała od poglądu, że wystarczy mieć władzę czy siłę, aby innych do czegoś ZMUSIĆ, poprzez stwierdzenie, że przywództwo to SKŁANIANIE ludzi do robienia określonych rzeczy, PRZEKONYWANIE ich, ODDZIAŁYWANIE na nich, wreszcie INSPIROWANIE podwładnych do potrzebnych nam działań, aż do tego, by ostatecznie w XXI wieku uznać, że leadership to nic innego jak WSPÓLNE DZIAŁANIE przywódcy i podwładnych mające prowadzić do realizowania wspólnych celów.

Krótko mówiąc: w ciągu niecałych dwustu lat przywództwo ewoluowało od przymusu fizycznego do niemal utopijnej wizji idyllicznej wspólnoty szefa i podwładnych. Co ciekawe, wbrew pozorom przez te lata pozycja tych drugich niekoniecznie znacząco się poprawiła: wielu pracowników hipermarketów czy wielkich korporacji jest traktowanych przez przełożonych nie lepiej niż kiedyś chłop pańszczyźniany. A wielu szefów, po lekturze książek leadershipowych guru nakazujących widzieć w podwładnym współtwórcę sukcesu firmy, czuje dysonans poznawczy, patrząc na swoich pracowników walczących w firmie z kacem po wczorajszej imprezie.

Czy rzeczywiście mamy do czynienia z taką liniową ewolucją przywództwa? Czy WSPÓLNE DZIAŁANIE szefa i podwładnych (a raczej: lidera i członków zespołu) wyklucza wykorzystanie PRZYMUSU jako skutecznego środka skłaniania pracowników do pożądanych zachowań? Czy możemy z całą pewnością wskazać, że jest jedna właściwa metoda postępowania, a inne — używane wcześniej — są nieskuteczne, złe? Wszak takie instytucje jak armia czy Kościół przez tysiące lat z powodzeniem korzystają z hierarchicznego przymusu jako skutecznego narzędzia do kierowania podwładnymi. I mimo zawirowań nic nie wskazuje, by miały upaść. Może więc czasem po prostu trzeba krzyknąć, zagrozić wyrzuceniem z pracy czy innymi konsekwencjami?

W ciągu mniej niż 200 lat przywództwo ewoluowało od przymusu fizycznego do niemal utopijnej wizji idyllicznej wspólnoty szefa i podwładnych.

Od lat walczę ze stereotypowym postrzeganiem armii jako instytucji, w której prawidłowe wykonanie zadania to pochodna rozkazu i wrzasku przełożonego wypełnionego niecenzuralnymi słowami. W PRL-u w Ludowym Wojsku Polskim mieliśmy kilka powiedzeń ilustrujących ten pogląd, z których najłagodniejsze brzmiało: „Opier… motorem postępu”. Reszty przyzwoitość nie pozwala mi powtórzyć. Jest to oczywiście pokłosie szeroko rozpowszechnionej we wszystkich państwach byłego Układu Warszawskiego filozofii, która zawierała się w słowach: „u nas ludi mnogo”. Ten typ myślenia zakładał, że człowiek to najtańszy element w armii, nie trzeba go motywować czy w jakikolwiek sposób nim kierować, wystarczy dać mu jedzenie, setkę wódki i bagnetem wycelowanym w plecy pilnować kierunku natarcia. Najczęstszym sposobem komunikacji przełożonego z podwładnym był pełen wyzwisk wrzask. Uczuciami kierowanymi w odpowiedzi na takie postępowanie były strach i nienawiść żołnierzy. Nikt nie mówił o szacunku, współdziałaniu, motywowaniu czy inspirowaniu. Ale to nie znaczy, że tak się dzieje obecnie, że taki model panuje w większości armii świata.

Nie wiem, jak wygląda teoretyczne i praktyczne przygotowywanie do kierowania i zarządzania ludźmi na cywilnych uczelniach, ale na wojskowych poświęca się temu ilość czasu porównywalną z liczbą godzin potrzebną na uzyskanie wiedzy o prowadzeniu walki. West Point — najsłynniejsza amerykańska szkoła oficerów piechoty — jest uznawana za jedną z najlepszych akademii uczących zarządzania. Mówi się o niej, że uczy historii, którątworzą jej absolwenci: prezydenci USA, generałowie, dowódcy wojen z ostatnich kilkudziesięciu lat. Powstało nawet kilkanaście podręczników próbujących przenieść te zasady na rynek cywilny. Sam, choć West Point nie kończyłem, wiele razy i na różnych szczeblach mojej kariery dokształcałem się z dziedziny zarządzania ludźmi adekwatnie do zajmowanego w danym momencie stanowiska.

Nie wiem, jak wygląda teoretyczne i praktyczne przygotowywanie do kierowania i zarządzania ludźmi na cywilnych uczelniach, ale na wojskowych poświęca się temu ilość czasu porównywalną z liczbą godzin potrzebną na uzyskanie wiedzy o prowadzeniu walki.

W szkole oficerskiej po drugim roku studiów mieliśmy praktyki na stanowiskach dowódców drużyny i pomocników dowódcy plutonu, podczas których wprawialiśmy się w dowodzeniu na niższym roczniku. Po trzecim roku spędziłem sześć miesięcy na praktykach jako dowódca plutonu desantu morskiego w gdańskich „niebieskich beretach”. Już po skończeniu szkoły, a przed objęciem dowodzenia plutonem specjalnym zaliczyłem miesięczny kurs działań specjalnych, natomiast przed objęciem dowodzenia kompanią — Wojskowy Kurs Doskonalenia Oficerów Wojsk Powietrzno-Desantowych, który trwał pół roku! Zanim zostałem dowódcą batalionu, musiałem ukończyć zaawansowaną wersję tego kursu. A więc każdy awans wiązał się z podnoszeniem kwalifikacji dowódczych! I to już nawet nie licząc wielu ćwiczeń zgrywających, czyli uczących zespołowego działania i kierowania żołnierzami w operacjach połączonych.

I nikt nigdzie nie mówił, że na żołnierzy trzeba wrzeszczeć i traktować ich jak głupich nierobów.

Kursem, który ostatecznie ukształtował mnie jako dowódcę, było miesięczne szkolenie z dziedziny zarządzania zasobami obronnymi w Monterey, w Kalifornii. Tam w jednej grupie z ministrami i generałami z tak różnych krajów, jak: Liban, Izrael, RPA, Mongolia czy Czarnogóra, planowałem, jak pokonać konkurencyjne sztaby złożone z podobnej mieszanki kulturowej. Komputerowa wojna — bo nasze zamiary weryfikowały się w wirtualnym boju — trwała miesiąc i nie mieliśmy innego wyjścia, jak tylko walczyć wspólnie tak, jakbyśmy mieli do czynienia z prawdziwą wojną. Zmierzyć się trzeba było z planowaniem strategii rozwoju armii, zakupem sprzętu i szkoleniem podwładnych, precyzyjnym przygotowywaniem kolejnych natarć i odpieraniem ataków wroga. Bezlitosny komputer dokładnie liczył straty po każdym starciu i wypominał nam takie błędy w zarządzaniu zasobami ludzkimi, jak na przykład powierzenie niedoświadczonemu szeregowemu sprzętu najwyższej klasy. Dzisiaj, kiedy oceniam ten kurs z perspektywy czasu, uważam, że jego największą zaletą było wymuszenie współpracy pomiędzy obcymi sobie ludźmi. Nikt z nas nie mógł nakazać kolegom pracy, ale jeśli chcieliśmy zaliczyć kurs z pozytywną oceną, musieliśmy współdziałać. Krzyki na nic by się tu nie zdały.

* * *

Przed obliczem przełożonego nie udawaj, że jesteś jego klonem. 

Pamiętam do dziś jednego z moich bezpośrednich szefów sprzed ponad dziesięciu lat, którego zachowanie jako podwładnego wobec jego przełożonych niezwykle mi zaimponowało. Pracowaliśmy w administracji, główny szef był osobą lubiącą podkreślać, że do niego należy ostateczne zdanie w każdej sprawie (nawet jeśli to zdanie stało w sprzeczności z przepisami prawa), a już szczególnie lubił, gdy podwładni, wezwani niespodziewanie przed jego oblicze, zjawiali się u niego w gabinecie natychmiast, choćby się waliło i paliło. Któregoś dnia, w czasie porannej odprawy pracowników, przybiegła sekretarka Najwyższego z informacją, że wzywa on mojego szefa do siebie. A mój szef ze spokojem odpowiedział: „Przyjdę, jak skończę odprawę”.

Wtedy mi po prostu zaimponował odwagą wobec swojego przełożonego, który był powszechnie znany z wrażliwości na takie lekceważenie jego osoby. Dopiero później zrozumiałam, że ten człowiek dał nam przykład szacunku — zarówno wobec własnej osoby, jak i wobec nas — nie przerwał zaplanowanej wcześniej odprawy, która była nam wszystkim potrzebna do podzielenia pracy na resztę dnia. Nie pobiegł na wezwanie tylko dlatego, że woła Najwyższy, nie był to dla niego ważny powód do przerwania zebrania. Wobec braku dodatkowego komunikatu z sekretariatu szefa o ważności wezwania zrobił to, co należało: dokończył rozpoczętą aktywność i dopiero wtedy poszedł do przełożonego.

Przez następne lata obserwowałam wielu szefów i ich relacje z ich przełożonymi. Przeważała postawa odwrotna: wręcz zabieganie o to, by dostać się przed oblicze najwyższej władzy, przesiadywanie w poczekalniach gabinetów, dbanie o to, by pojawiać się na tych samych eventach co przełożony. Znałam nawet jednego ministra, który podlizywał się sekretarkom swojego zwierzchnika (przynosił im drobne prezenty, pamiętał o ich imieninach), żeby dawały mu znać, kiedy przełożony ma dobry humor i chwilę wolnego, i wtedy minister do niego zachodził, niby przypadkiem, z nadzieją, że otrzyma pozytywne decyzje w swoich sprawach. Postawa „Dobrze wykonuję swoją robotę, więc nie muszę zabiegać o względy szefa (o jego sympatię, która ma być gwarancją mojego zatrudnienia)” to wyjątek; większość moich kolegów w różnych instytucjach uważała, że nie należy się skupiać na jakości działania, bo ważniejsze jest utwierdzenie szefa w przekonaniu, że jesteśmy świetni i niezastąpieni.

Szacunek wobec szefa to jedno. Merdanie ogonem na jego widok — to drugie.

Buntowałam się wobec takich zasad aż do dnia, w którym usłyszałam słowa szefa o moim koledze, wybitnym specjaliście w swojej dziedzinie, który był jednym z kandydatów do awansu na stanowisko menedżerskie: „Może i on jest dobry, ale lepiej dajmy tę posadę komuś innemu, bo on ma taki głupi wyraz twarzy, gdy się uśmiecha…”. Awansował gorszy merytorycznie pracownik, który jednak potrafił się przymilać wobec szefa.

W zachowaniu szefa, który dokonał takiego wyboru, choć oczywiście nie powinno być takie, nie ma jednak niczego dziwnego: mimo że w pracy powinniśmy zwracać uwagę wyłącznie na względy merytoryczne i fachową ocenę wykonywania zadań przez podwładnych, kierujemy się również emocjami, sympatiami, uprzedzeniami czy wyobrażeniami, a więc tym wszystkim, co z kwestiami zawodowymi nie ma wiele wspólnego. W miejscu pracy spędzamy kilka, czasem kilkanaście godzin dziennie, zajmujemy się tam nie tylko kwestiami merytorycznymi, ale również nawiązujemy relacje międzyludzkie, a to powoduje, że kolegów z pracy oceniamy nie tylko według ich kompetencji, ale również (a czasem, niestety, przede wszystkim) według tego, jaki jest ich status w grupie, czy radzą sobie na polu społecznym. Kolegów, ale i podwładnych też. Zazwyczaj szefowie są świadomi, że powinni oddzielać logikę od emocji, merytoryczną ocenę od odczuwanych sympatii czy antypatii, i naprawdę starają się to robić, ale kierowanie się uczuciami jest silnie zakorzenione w naturze ludzkiej: z dwóch osób o podobnych kompetencjach z pewnością wybierzemy tę, którą bardziej lubimy, bądź tę, która jest bardziej do nas podobna, na przykład ma to samo hobby czy porównywalny temperament.

– Miałeś z tym problem jako szef?

Oczywiście, że tak, choć świadomy emocji, jakim jako człowiek ulegam, starałem się nad nimi maksymalnie panować. Ale w pewnym momencie zauważyłem na przykład, że wolę pracować z osobami, które tak jak ja są zafascynowane skokami spadochronowymi, ponieważ mam z nimi dodatkowy temat do rozmowy. Niby drobiazg, ale przez to, że rozmawialiśmy o skakaniu, zaczynałem ich lubić bardziej od tych, którzy nie skakali, bo z nimi — z powodu braku wspólnych pasji — rozmawiałem rzadziej.

Nawet zbudowałem swoistą hierarchię: na pierwszym miejscu skoczkowie wyczynowi, od których mogłem się czegoś nauczyć, na drugim instruktorzy spadochronowi skaczący na spadochronach typu skrzydło, a na końcu ci, którzy nabijali spadochronową normę na okrągłych spadochronach do masowego desantowania.

Przez te rozmowy zacząłem wyczynowych skoczków i instruktorów spadochronowych znać lepiej niż tych, którzy nie skakali lub skakali na okrąglakach, więc gdy przychodziło mi wyznaczyć kogoś do zadania będącego wyzwaniem czy wskazać kandydata do awansu, miałem tendencję sięgania po zaawansowanych skoczków. Nikogo nie faworyzowałem, od wszystkich wymagałem jednakowego zaangażowania, ale przez to, że niektórych z nich lepiej poznałem i polubiłem, nieświadomie ich promowałem.

To nie jest tak, że szefowie chcą kogoś wyróżniać z powodów niemerytorycznych. Większość liderów stara się unikać tego rodzaju sytuacji, ale, niestety, wielu z nich nieświadomie ulega logice emocji.

Z dwóch osób o podobnych kompetencjach z pewnością wybierzemy tę, którą bardziej lubimy, bądź tę, która jest bardziej do nas podobna, na przykład ma to samo hobby.

Analizowałam kiedyś życiorysy szefów Biura Ochrony Rządu i ze zdziwieniem odkryłam, że przynajmniej kilku z nich w awansowaniu na najwyższe stanowisko w swojej firmie pomogło to, że gdy byli szeregowymi funkcjonariuszami, jeździli jako ochrona z osobami, które później zajęły najwyższe stanowiska państwowe. Były przypadki, gdy awanse dokonywały się wbrew formalnym wymogom (na przykład kandydatowi brakowało wyższego wykształcenia). Ewidentnie wchodziły w grę czynniki pozamerytoryczne.

Przypadek, że kierowca czy sekretarka zostaje ministrem, naprawdę nie jest rzadki i sam mógłbym kilka takich osób wymienić z imienia i nazwiska. Ich byli szefowie pomagają im w awansowaniu na stanowiska, które niejednokrotnie tych ludzi przerastają, właśnie dlatego, że ich lubią, wydaje im się, że mają wobec nich dług wdzięczności (bo na przykład ci ludzie oprócz wypełniania obowiązków służbowych pomagali im w rozwiązywaniu prywatnych problemów), czują do nich sympatię, cenią ich za lojalność i dyskrecję. Myślą sobie: „On tyle ze mną jeździł, widział mnie w różnym stanie, zna moje problemy, ale tego nie wykorzystuje. Jest o wiele lepszy od moich partyjnych kolegów, którzy tylko patrzą, jak mnie pozbawić fotela prezesa. Więc zagram im na nosie i zrobię kierowcę liderem listy do sejmu”.

Ta sytuacja nie dotyczy zresztą tylko zadań bojowych. Sekretarki i adiutantów wyrzucałem do różnych pionów w zależności od kompetencji: informatyki, tajnej kancelarii czy kontaktów z kombatantami. Dzięki temu gdy odchodziłem ze stanowiska, nie musiałem im szukać pracy wraz z nastaniem następcy. Pracowali zgodnie ze swoimi kompetencjami w różnych miejscach jednostki czy instytucji, a że na ogół sprawdzali się w tym, co robili, to zostawali w firmie na całe lata. Nikt ich nie zwalniał dlatego, że byli sekretarką czy kierowcą poprzedniego szefa, a zatem zachodziło ryzyko, że będą mu donosić, co robi nowy. Nie musiałem więc im niczego „załatwiać”.

Paulina Polko

Roman Polko

Fragmenty książki „Szefologika czyli logika szefowania” wyd.Helion/OnePress