Program, projekt, ścieżka krytyczna. Gramatyka wykonalności

Program polityczny nie staje się wykonalny tylko dlatego, że został ogłoszony. Potrzebuje właściciela, budżetu, zasobów, harmonogramu i jasno wyznaczonej ścieżki krytycznej – pisze Maciej ŚWIRSKI

Dlaczego polskie państwo nie potrafi kończyć swoich projektów

Dnia 23 września 1922 roku Sejm Ustawodawczy uchwalił ustawę o budowie portu w Gdyni. Rzeczpospolita miała wtedy za sobą dwa lata od zwycięskiej wojny z bolszewikami. Waluta była w rozsypce, a budżet w stanie, o którym lepiej było nie wspominać. Wieś Gdynia liczyła około 1300 mieszkańców i sto trzydzieści kilka domów. Ustawa pozwalała rządowi na wybudowanie w tym miejscu portu. Ustawa zmieściła się na jednej stronie, miała sześć artykułów. Jeden z nich okazał się ważniejszy od wszystkich tekstów, które o Gdyni napisano. Artykuł czwarty mówił, że pieniądze niezbędne do budowy portu i miasta będą corocznie wstawiane do budżetu. Artykuł ten więc sięgał dalej niż najbliższa ustawa budżetowa i obejmował wszystkie następne.

Po szesnastu latach, w 1938 roku, do Gdyni zawinęło blisko 6,5 tys. statków. Przeładunek przekroczył 9 mln ton. Wokół portu powstało miasto liczące ponad 120 tys. mieszkańców, a sam port był największy na Bałtyku.

Niecałe sto lat później mamy sezon programowy. Partie polityczne zwołują konwencje. Trwają panele dyskusyjne. Po panelach zapowiadane są programy w punktach. Komentatorzy liczą te punkty i sprawdzają, ile z nich powtarza się z poprzedniej kampanii wyborczej. O programach mówią wszyscy i zarazem wiedzą, że niewiele z tych programów wynika. Tłumaczone jest to zwykle cynizmem polityków, brakiem pieniędzy, choć akurat mamy dziś nieporównanie więcej pieniędzy niż miał do dyspozycji Sejm z 1922 roku. Myślę, że przyczyna jest mniej efektowna i zacznę od słów, którymi mówimy o tej sprawie. Są to trzy słowa: projekt, program, ścieżka krytyczna. W polskiej polityce i użyciu potocznym znaczą zupełnie coś innego niż w dziedzinie, w której rzeczywiście realizowane są przedsięwzięcia.

Co te słowa znaczą u nas?

Słowo „projekt” w polszczyźnie politycznej i potocznej to uogólnione machanie rękami na jakiś temat. „Mamy projekt”, „pracujemy nad projektem”, „to jest nasz projekt cywilizacyjny”. Słowa te nie zawierają ani informacji o zakresie, ani o terminie, ani o koszcie, ani o osobie odpowiedzialnej za „projekt”. Być może dlatego, że nie mają jej zawierać. Ich funkcją jest zasygnalizowanie, że ktoś zajmuje się sprawą. Tym samym chodzi o zajęcie miejsca w debacie, zanim ktoś inny je zajmie. Chodzi o zaistnienie. Słowo to obsługuje dodatkowo dwa inne znaczenia: „projekt ustawy” i „projekt budowlany”, w obu wypadkach jego produktem jest papier, tekst albo rysunek. W dwóch ostatnich znaczeniach słowo „projekt” ma ten sam wspólny mianownik: zamiar utrwalony na piśmie. Bywa jeszcze czwarte znaczenie, artystyczne, w którym nawet i papieru nie potrzeba, zwłaszcza gdy chodzi o performance.

„Program” zaś to zbiór obietnic, które jakoś się spełnią. Treść tego pojęcia mieści się w słowie „jakoś”. Rozpoznawało się to dawniej po użyciu strony biernej: coś zostanie uchwalone, coś ulegnie poprawie, kogoś obejmie wsparcie, jakieś przepisy zostaną zmienione. Politycy jednak zdążyli się nauczyć, że zdanie, w którym nie wiadomo, kto odpowiada za zapowiedzi, brzmi nieszczerze, i dziś oświadczają wprost: wprowadzimy, obniżymy, zbudujemy. Osoba odpowiedzialna się pojawiła, lecz zmieniło to niewiele, bo zabrakło całej reszty. Nie wiadomo, skąd wziąć na to pieniądze ani jak mierzyć wykonanie. Nie ma też nazwiska odpowiedzialnego w przypadku niewykonania.

Pojawia się nawet termin. Ogłasza się go hurtowo: sto spraw w sto dni. To jest oczywista figura retoryczna. Jedna data obowiązuje dla stu rzeczy naraz, a przecież nie sprawdzono wcześniej, czy są na to pieniądze, ludzie i czas. Przede wszystkim zaś, czy sto rzeczy naraz da się w ogóle poprowadzić. A kiedy dzień rozliczenia nadchodzi, słyszymy osobny rodzaj wypowiedzi: wykonanie przeliczone na procenty, bo w głowie mówiącego pojawia się myśl, że zobowiązanie było wielkością proporcjonalną do uzyskanego poparcia. A przecież terminu się albo dotrzymuje, albo nie. Nie ma, mówiąc Bułhakowem, wykonania drugiej świeżości. Inni radzili sobie z tym prościej, bo nie podawali daty w ogóle. Mieli dzięki temu swobodę narracji, bo nie istniał dzień, w którym cokolwiek można by policzyć.

„Program” zatem w znaczeniu potocznym i politycznym należy do gatunków literackich. Jest opowieścią i jest w tym uczciwy, dopóki służy do wyrażenia, kim narrator jest i co uważa za dobre. Nieporozumienie zaczyna się wtedy, gdy tak napisaną opowieść przekazuje się aparatowi państwa z poleceniem wykonania. Program teatralny jest pod tym względem bardziej godny zaufania, bo podaje obsadę, liczbę aktów i nazwisko reżysera odpowiedzialnego za całe zamieszanie.

W polskim języku politycznym „portfel projektów” niemal nie występuje. Jedyny portfel, o jakim mówią politycy, to portfel obywatela i co w nim jest. Albo że „przeciwnicy chcą się dobrać do waszych portfeli”. Brak tego słowa w języku propozycji programowych ma tu swoją przyczynę. Nie powstaje w języku (a raczej żargonie) politycznym nazwa dla czynności, której się nie wykonuje. Czynnością, o której tu mowa, jest wybór pomiędzy planowanymi zamierzeniami połączony z rezygnacją z części z nich. W praktyce politycznej robi się to rzadko i stąd brak utrwalonego słowa.

Skąd te pojęcia pochodzą

Słowa, które funkcjonują w polszczyźnie politycznej, pochodzą z polszczyzny jeszcze XVIII-wiecznej. Zakorzenione jest w niej od stuleci słowo „projekt” (od łacińskiego proiectum i francuskiego projet) na określenie czegoś niegotowego, w stanie planowania, a nie realizacji. Po 1989 roku, wraz z terminologią rozmaitych funduszy i organizacji, które pojawiły się tu ze zmianą systemu politycznego, na pierwotne znaczenia słów „projekt” i „program” nałożyło się ich rozumienie w ramach metodyk zarządzania projektami. Ich znaczenie metodyczne wypracowano w biznesie, w budownictwie, w przemyśle, w informatyce, w wojsku. Cokolwiek we współczesnej gospodarce powstaje za pomocą projektów, ma na początku określone trzy wielkości, triadę projektową: budżet, harmonogram i zasoby. Zasoby to ludzie o konkretnych kwalifikacjach, maszyny i urządzenia wykorzystane do realizacji i moce wykonawcze. Jednak w Polsce, ze względu na nałożenie znaczeń, często myli się zamierzenie w ścisłym tego słowa znaczeniu z działalnością realizacyjną. Stąd, poprzez te nieporozumienia słownikowe, nie ma często zrozumienia tego, co się tak naprawdę z nami dzieje.

Najprostszą ilustracją tej triady projektowej jest trójkąt. Bokami są te trzy wielkości, a powierzchnią jest zakres, czyli to, co ma powstać i co naprawdę da się zrobić. Zakres zatem wynika z zależności trzech pozostałych wielkości.

Z tej geometrii wynika reguła, którą zna każdy przedsiębiorca. Można coś zrobić szybko, lecz trzeba zwiększyć budżet i zasoby. W tym modelu skrócenie harmonogramu, przy zachowaniu tego samego zakresu, wymaga odpowiedniego zwiększenia budżetu, zasobów albo obu tych wielkości; trójkąt jest tu figurą zależności, a nie dosłownym równaniem geometrycznym. Mając więcej czasu, można mieć mniejsze koszty i wykorzystywać mniejsze zasoby, ponieważ długi harmonogram daje swobodę. Nie da się natomiast jednocześnie ograniczyć czasu, budżetu i zasobów, zachowując bez zmian ten sam zakres. Nie można powiększyć powierzchni (czyli zwiększyć zakresu projektu) bez ruszania boków. Rozstrzyga o tym rachunek, a nie sprawność i zapał.

Nad zatoką w Sydney stoi najsłynniejszy przykład tego, o czym tu piszę. W styczniu 1957 roku ogłoszono wyniki konkursu na projekt gmachu opery. Wygrał Jørn Utzon, a w lipcu rząd stanowy zaakceptował kosztorys budowy w kwocie 3,5 miliona funtów australijskich (po denominacji z 1966 roku, przy przeliczniku dwóch dolarów za funta, jest to 7 milionów dolarów australijskich), a otwarcie wyznaczono na 26 stycznia 1963 roku. Budowę rozpoczęto, zanim był gotowy projekt konstrukcyjny, zakresu powierzchni nie ruszano wcale, dlatego rachunek odbił się na dwóch pozostałych bokach. Utzon odszedł w 1966 roku w wyniku sporu z rządem stanowym i nigdy do Australii już nie wrócił. Otwarcie gmachu nastąpiło w październiku 1973 roku, a więc dziesięć lat po terminie. Budowa Sydney Opera House kosztowała 102 mln dolarów australijskich, czyli czternastokrotność kosztorysu.

Innym przykładem tej samej arytmetyki jest gotycka katedra św. Piotra w Beauvais w Pikardii, w północnej Francji. Miejscowy biskup Milon de Nanteuil, konkurując z biskupem w Amiens, zamierzał wznieść najwyższą katedrę w chrześcijaństwie. Sklepienie chóru sięgnęło czterdziestu ośmiu metrów, przewyższając wszystko, co dotąd postawiono. Jednakże aby wpuścić do wnętrza jak najwięcej światła, przypory murów zaprojektowano cieńsze, niż były potrzebne, mimo że miały być bardziej obciążone. W roku 1284 część sklepienia runęła wraz z kilkoma przyporami. Było to dwanaście lat po ukończeniu. Katedra zaś stoi nieukończona od siedmiuset lat, i widzimy tu tę samą regułę co w Sydney: powiększono powierzchnię, czyli zakres projektu, nie ruszając boków. Innymi słowy, biskup z Beauvais chciał uzyskać więcej bez dopłaty ponad to, co planowano, i rachunek oraz fizyka były nieubłagane. Projekt skończył się klęską.

Anegdota o Sydney ma jednak drugie dno. Jako projekt Sydney Opera House jest klęską. Jako przedsięwzięcie symboliczne budowla ta okazała się jednym z najlepszych przedsięwzięć XX wieku, bo korzyść, czyli uczynienie z Sydney miasta globalnie rozpoznawanego, została osiągnięta, i to z nawiązką. Jak widać, te dwie oceny dotyczą różnych rzeczy. Dopóki mówimy o nich jednym słowem „projekt”, nie umiemy powiedzieć, czy mamy do czynienia z porażką, czy sukcesem. Paradoks polega na tym, że budowa gmachu opery była klęską z punktu widzenia zasad prowadzenia projektów, a zarazem sukcesem programu promocji miasta i Australii. To rozróżnienie jest istotne, żeby zrozumieć, czym się różni program od projektu. Program jest terminem szerszym niż projekt i niekoniecznie musi być tożsamy z celami projektów wchodzących w jego skład. Celem projektu było wybudowanie opery. Celem programu była korzyść dla miasta i kraju.

Zarządzanie projektem zatem to właśnie ustalenie tych czterech wielkości naraz: zakresu, terminu, budżetu i zasobów. Muszą się one przy tym ze sobą zazębiać i wychodzi to z rachunku, i tylko z rachunku. Kto planuje cztery liczby, których wcześniej ze sobą nie skonfrontował, wypowiada życzenie, lecz nie jest to plan. Drugi błąd pojawia się później, a przekonał się o nim biskup Beauvais: zakres raz przyjęty musi zostać zamknięty w chwili rozpoczęcia prac. Każda późniejsza zmiana powierzchni (czyli zakresu projektu) wymaga przesunięcia któregoś z boków, a zamawiający musi mieć świadomość, że wiąże się to albo ze zmianą harmonogramu, albo kosztu, albo zasobów. Jeżeli powierzchnia rośnie po drodze, a boki zostają te same, przedsięwzięcie jest już przegrane, tylko nikt jeszcze o tym nie mówi. W Polsce współczesnej obietnica polityczna łamie obie reguły równocześnie: podaje sam zakres projektu, przy nieokreślonych bokach albo ustalanych później przez kogoś innego, a do tego pozwala rosnąć zakresowi w trakcie realizacji. Jest to gwarantowany przepis na porażkę i niewykonalność jest tu wpisana w samą konstrukcję przedsięwzięcia, zanim jeszcze przystąpi się do jego realizacji. Przykładem jest osławione „sto konkretów”: zakres, powierzchnia trójkąta, zadeklarowany z góry, boki określone później, a zamiast budżetu podana liczba łatwa do zapamiętania i pokazania w telewizji.

W biznesie nieuznawanie tej geometrii kończy się utratą pieniędzy. Firma istniejąca dłużej niż kilka lat ma tę wiedzę, choćby nikt w niej nie miał żadnego kursu zarządzania projektami. Państwo zaś nie bankrutuje z powodu jednego chybionego przedsięwzięcia ani z powodu stu. Rachunek za to płaci podatnik. Kara nie przychodzi, więc nauka nie następuje. Złudzenie, że powierzchnię da się ustalić bez boków, może się utrzymywać przez pokolenia i utrzymuje się u nas od lat.

Słowo „metodyka” brzmi uczenie, lecz rzecz jest prosta: metodyka to zapis przegranych. Ktoś przegrał, zapłacił, policzył, dlaczego przegrał, potem to opisał i nakazał następnym działać inaczej. Metodyka powstaje więc tam i tylko tam, gdzie koszt klęski jest dotkliwy, powtarzalny i widoczny. Używane dziś metodyki powstały w trzech miejscach: w przemyśle chemicznym, w zbrojeniach i w informatyce. I w każdym z nich ktoś tracił bardzo dużo pieniędzy i dało się to zmierzyć, i odpowiedzieć na pytanie, dlaczego.

Ścieżka krytyczna

Wszystko zaczęło się w Ameryce w roku 1957, w dwóch niezależnych ośrodkach. Dwóch inżynierów, Morgan Walker z DuPonta i James Kelley z Remington Rand, poszukiwało metody skrócenia postojów remontowych w fabrykach chemicznych. W wyniku doświadczeń i analizy zdarzeń opracowali metodę obliczeniową, nazwaną później metodą ścieżki krytycznej. W marcu 1959 roku podczas remontowania wytwórni w Louisville użycie tego rachunku skróciło przestój ze stu dwudziestu pięciu godzin do dziewięćdziesięciu trzech. Oszczędzono w ten sposób trzydzieści dwie godziny pracującej fabryki. Równocześnie Biuro Projektów Specjalnych Marynarki Wojennej, kierowane przez admirała Williama Raborna, dostało zadanie zbudowania pocisku rakietowego wystrzeliwanego z zanurzonego okrętu podwodnego. Pocisk nazwano Polaris. Sowieci próbowali wcześniej wystrzeliwać pociski z okrętów podwodnych w wynurzeniu, ale nikt do tego czasu nie zbudował pocisku startującego spod wody. Wybrano miniaturową głowicę dużej mocy, której produkcja właśnie stała się możliwa. W program zaangażowane były setki głównych wykonawców i tysiące podwykonawców. Panika po sowieckiej próbie pocisku międzykontynentalnego w sierpniu 1957 roku, a potem po Sputniku wystrzelonym w październiku, dała Rabornowi to, czego wcześniej nie było: przyzwolenie polityczne na przyspieszenie prac nad nową bronią, dającą przewagę strategiczną. Termin przesunięto z 1963 roku na grudzień 1960 roku.

Biuro opracowało w roku 1958 technikę zarządzania określaną akronimem PERT, rozwijanym wówczas jako Program Evaluation Research Task, a później jako Program Evaluation and Review Technique, w której zadania są powiązane siecią zależności, a każdemu powiązaniu przypisuje się trzy oszacowania czasu: optymistyczne, najbardziej prawdopodobne i pesymistyczne. To właśnie z tej metody pochodzi termin „ścieżka krytyczna”, który Kelley przypisał zespołowi od Polarisa, choć sam liczył to samo wcześniej. Zrozumienie tego terminu jest fundamentem zarządzania. Bez niego nie da się zrealizować niczego, co ma trwać dłużej niż jeden krok. Wyobraźmy sobie planowanie wycieczki. Do zrobienia jest kilkanaście rzeczy i większość z nich nie jest ciągiem zdarzeń wynikających z siebie: walizkę można kupić kiedykolwiek, pieniądze wymienić przed wylotem, maskę do nurkowania zamówić przez internet w piętnaście minut. Są jednak czynności w tym łańcuchu, których kolejności nie da się zmienić. Wniosek o paszport trzeba złożyć osobiście w starostwie powiatowym. Na wydanie dokumentu czeka się miesiąc, a dopiero po jego otrzymaniu można złożyć wniosek o wizę. Jeśli paszport wydawany jest w ciągu trzydziestu dni, a wiza w dwadzieścia jeden, to od złożenia wniosku o paszport do otrzymania wizy mija pięćdziesiąt jeden dni i żadna energia włożona w kupowanie walizki tego nie zmieni.

To jest właśnie ścieżka krytyczna: najdłuższy z możliwych ciągów czynności związanych zależnością, gdzie każda następna może się rozpocząć, gdy zakończy się poprzednia. Łańcuch ten wyznacza najkrótszy czas, w jakim całość da się wykonać, i określa go bezwzględnie, ponieważ czas trwania przedsięwzięcia równa się co najmniej długości tej ścieżki. Oczywiście walizkę i maskę można kupować w trakcie oczekiwania na paszport i wizę, ale nie leżą one na ścieżce krytycznej. Natomiast bilet na samolot na niej się znajduje i termin wylotu, zależny od dostępności biletów, jak najbardziej determinuje czas trwania przedsięwzięcia.

Stąd pojęcie drugie: zapas czasu. Czynności poza ścieżką krytyczną mają luz: kupno walizki można przesunąć o tydzień i termin wyjazdu się nie zmieni, bo mieści się ono w zapasie pomiędzy kupnem biletu a rozpoczęciem pakowania. Dopiero gdy ten zapas się wyczerpie, kupno walizki wskakuje na ścieżkę krytyczną. Czynności na ścieżce krytycznej nie mają żadnego zapasu, więc każdy dzień opóźnienia przy paszporcie oznacza opóźnienie całej wycieczki. Stąd wynika zasada praktyczna: skrócić czas trwania przedsięwzięcia można jedynie poprzez skrócenie jego ścieżki krytycznej. Zasoby (ludzie, maszyny i pieniądze) dodane do zadań poza nią nie skracają przedsięwzięcia ani o jeden dzień. I właśnie to policzyli Walker i Kelley, gdy ze stu dwudziestu pięciu godzin zrobili dziewięćdziesiąt trzy godziny przestoju fabryki chemicznej w Louisville.

Najczęściej myli się ścieżkę krytyczną z listą rzeczy ważnych. Jedna pieczątka na dokumencie pozwolenia na budowę bywa czynnością rutynową i błahą, lecz leży na ścieżce i determinuje termin rozpoczęcia prac, podczas gdy sprawa ważna i kosztowna, jak na przykład zakup materiałów na budowę, może mieć tygodnie zapasu i poczekać. Kierownik projektu, myślący tylko o wadze zadań, a nie o ich miejscu na ścieżce krytycznej, popełnia błąd, o którym dowiaduje się w momencie, w którym termin przepadł.

Trzeba pamiętać też, że ścieżka krytyczna nie jest wieczna. Gdy jeden łańcuch zdarzeń na ścieżce się skróci, to krytycznym staje się ten dotąd pomijalny, albo niedostrzegany. Przedsięwzięcie zaczyna być zależne od czegoś, co do tej pory nie istniało w łańcuchu, albo wydawało się nieistotne, a więc rachunek musi być dokonywany przez cały czas, a nie tylko na początku. Trzeba go powtarzać cały czas: gdy kończy się etap prac, gdy zmienia się podwykonawca, gdy następuje zmiana technologii, bo postęp techniczny trwa. Kierownik projektu musi zważać na to i rozpatrywać kolejne ścieżki krytyczne w wypadku zmiany. Obecnie jest do tego specjalistyczne oprogramowanie, wspierane sztuczną inteligencją.

Kontrahentom Departamentu Obrony nakazano stosować PERT, a wraz z nim strukturę podziału pracy. Jest to rozbicie przedsięwzięcia na drzewo produktów, pakietów roboczych i podzespołów. Suma każdego poziomu ma się równać całości poziomu wyższego. Przypomina to wymóg buchalteryjny, jest jednak zaporą przeciw myśleniu życzeniowemu. Dopóki elementy rozbicia nie sumują się do stu procent, to w zakresie pozostaje luka, która ujawni się dopiero w trakcie robót. W roku 1967 doszły kryteria kontroli kosztu i harmonogramu. Powstała wartość wypracowana, czyli miara, która pozwala odpowiedzieć na pytanie, ile z tego, za co zapłacono, rzeczywiście powstało.

Przez ponad ćwierć wieku rutynowo traktowano ją jako biurokratyczny obowiązek, czyli raport składany przełożonym, a nie narzędzie służące do podjęcia decyzji. Jednak w 1991 roku sekretarz obrony Richard Cheney pokazał użyteczność tych narzędzi. Cheney kazał zlikwidować program samolotu A-12. Było to największe wydarzenie tej kategorii w historii Pentagonu: likwidacja programu budowy uzbrojenia, na który poszły miliardy. Cheney wkroczył, bo zadał pytanie, czy ten program da się w ogóle ukończyć w realnym czasie za zaplanowane pieniądze. Miara stosowana w Departamencie Obrony mówiła prawdę. Do tej pory brakowało lidera, który chciałby ją zrozumieć.

Równolegle biegła ścieżka cywilna. Chodziło o to, że wraz z rozwojem metodyk zarządzania projektami oraz całego związanego z nimi ekosystemu, języka i środowiska zawodowego coraz bardziej było widać, że potrzebny jest wspólny mianownik środowiskowy, który pozwoliłby kontrahentom zatrudniającym ludzi do zarządzania projektami zastosować kryterium oceny kandydatów. Mówiąc wprost, chodziło o to, żeby nie zatrudniać w ciemno albo tylko na podstawie referencji. Zatrudnienie do wielomilionowego kontraktu osoby, która ma piękną opowieść, ale brak rzeczywistych umiejętności, może kosztować tyle, ile cały projekt, a dodatkowo wymusić rozpoczęcie prac od nowa. Stąd pomysł certyfikowania umiejętności zarządzania projektami. W październiku 1969 roku pięciu ochotników założyło w Atlancie Project Management Institute. Wzięli narzędzia z programów kosmicznych i zbrojeniowych. Kierownik dużego przedsięwzięcia był wtedy inżynierem wypożyczonym z pionu korporacji. Był człowiekiem „bez zawodu”, bez ścieżki awansu. Brakowało mu sposobu wykazania, że umie to, co umie, bo jedyne, co miał, to referencje i opowieść. Założyciele PMI nie zamierzali tworzyć zawodu. Z początku chcieli mieć tylko forum wymiany doświadczeń między planistami. Nie było jeszcze wtedy internetu, więc rzecz odbywała się analogowo, za pomocą czasopisma. Dopiero z tej potrzeby porównywalności wyrósł zawód ukształtowany na wzór zawodów lekarza, adwokata i biegłego rewidenta, tak jak w tych zawodach z własnym kanonem wiedzy, z własną etyką i z własnym egzaminem, wprowadzonym dopiero w 1984 roku.

Wart uwagi w rozmowie o państwie jest wspólny mianownik tych historii. Każda z tych metod jest wynikiem przegranej. Ktoś ją zanalizował, dopatrzył się przyczyn i policzył. Wniosek był wspólny: policzyć przed rozpoczęciem, mierzyć w trakcie i zamykać to, co nie rokuje pozytywnie. Wszystkie też opierają się na tych samych trzech bokach trójkąta, od których zacząłem.

Czytelnik zaznajomiony z metodykami oczywiście zauważy, że przestawiam figurę triady projektowej inną od klasycznej i będzie miał rację. W ujęciu klasycznym bokami trójkąta są czas, koszt i zakres. Zasoby liczone są jako składnik kosztu, zakładając, że za pieniądze kupi się ludzi i maszyny. Świadomie to odwracam i twierdzę, że dla Polski lepszy jest układ, w którym zasoby są osobno, zakres zaś jest wynikiem. Z prostego powodu: wąskim gardłem w Polsce od dawna przestały być pieniądze. Pieniądze bywały i są, tylko nie potrafimy ich wydać, z tego względu, że brakuje projektantów, inspektorów i ludzi zdolnych poprowadzić duże przedsięwzięcie, a tych za żadną stawkę nie kupi się w momencie, w którym są potrzebni. Czas takich ludzi rezerwuje się z wyprzedzeniem. Kraj, w którym większym ograniczeniem są zasoby, a nie budżet, musi się go widzieć jako osobny bok trójkąta. Bez uwzględnienia tego będzie planował powierzchnię, której nie ma kto wypełnić.

Wiedząc to, można zestawić potoczne znaczenia z pojęciami z dziedziny, w której przedsięwzięcia doprowadza się do końca.

Projekt

Projekt to przedsięwzięcie jednorazowe i skończone w czasie. Jego celem jest dostarczenie określonego produktu: mostu, oddziału szpitalnego, systemu informatycznego, procedury poboru daniny. Ma początek i koniec, ma zakres, termin i budżet. Nad tym panuje kierownik, który odpowiada za projekt osobiście. Kryterium powodzenia projektu jest proste i właśnie dlatego zwodnicze: produkt powstał, zgadza się z zakresem, zmieścił się w terminie i w pieniądzach.

Jest zwodnicze, bo projekt można wykonać wzorowo i nie zmienić niczego. Most można postawić tam, gdzie nikt się przez rzekę nie przeprawia, system informatyczny wdraża się obok procesu, który dalej idzie papierem, a oddział szpitalny otwiera się i zostaje pusty, ponieważ NFZ nie przewidział go w budżecie. Kierownik projektu w każdym z tych przypadków zrealizował to, co mu zlecono, ale pretensję trzeba mieć do poziomu wyżej, na którym ktoś powinien był sprawdzić, po co ten most.

Most, o który tu chodzi, stoi w Milwaukee i nazywa się mostem Hoana. Gdy widziałem go pierwszy raz w 1994 roku, wciąż pokazywano mi go z drwiną: „the bridge to nowhere”, most donikąd. Przez pierwsze lata było to przęsło wiszące w powietrzu i prowadzące w powietrze. Jego budowę zaczęto w roku 1970 jako część wielkiego programu autostrad hrabstwa. Kiedy roboty dobiegały końca, zbuntowali się mieszkańcy przeciwko temu programowi i miasto wstrzymało budowę dróg dojazdowych (to znane zjawisko NIMBY, Not In My Backyard, nie na moim podwórku; trzeba by temu poświęcić osobne rozważania). Most stanął więc nad wejściem do portu, nie łącząc się z niczym na żadnym końcu, i miejscowi nazwali go mostem donikąd. W roku 1975, wciąż nieczynny, dostał nagrodę Amerykańskiego Instytutu Konstrukcji Stalowych za przęsło wielkiej rozpiętości i wyróżnienie stowarzyszenia inżynierów budownictwa. Uruchomiono go dopiero w 1977 roku, ale całość założenia transportowego z roku 1970 nie jest gotowa do dzisiaj.

Nauka z tego taka, że najpierw, przed rozpoczęciem, trzeba policzyć. Ale nie tylko o liczby tu chodzi. Chodzi o całe otoczenie projektu z identyfikacją ryzyk, łącznie ze sprawami społecznymi, atmosferą polityczną, sieciami wpływów, naruszeniem interesów lobbystów i tak dalej. Polskie CPK jako wielki program infrastrukturalny naruszyło interesy wielu podmiotów i jest dziś realizowane w sposób częściowy i nierównomierny, i przypomina most Hoana. Lotnisko się buduje, ale sieć kolejowa, która miała dowieźć pasażerów, nie powstaje, a latem 2026 roku odwołano prezesa spółki i jednego z członków zarządu, w tle sporu o finansowanie części kolejowej. Nie znaczy to, że przy rozpoczynaniu CPK nie policzono. Znaczy to, że niedoszacowano zagrożeń i nie opracowano adekwatnego planu mitygacji ryzyk, a jednym z nich było ryzyko fundamentalne, czyli zmiana rządu na taki, dla którego ten konkretny program nie będzie priorytetem w dotychczasowym kształcie. Państwo jako narzędzie realizacji dobra wspólnego było za słabe do przeprowadzenia takiego programu, nawet gdyby rządzący mieli dobre intencje.

Dobre intencje nie są instytucją.

Program

Program jest zbiorem projektów współdzielących zasoby i budżet oraz wzajemnie zależnych pod względem harmonogramu. Program ma dać korzyść, której żaden ze składowych projektów nie da, gdy jest realizowany osobno. Program kończy się, gdy następuje moment, w którym korzyść jest osiągnięta i utrwalona.

Prezydent Kennedy w Kongresie 25 maja 1961 roku ogłosił program lądowania na Księżycu. Powiedział, że Amerykanin wyląduje na Księżycu i wróci na Ziemię przed końcem dekady. To zdanie ma wszystko, co prawdziwy program musi mieć: stan, który zamierza się osiągnąć (korzyść), zamiast listy działań, nieprzesuwalny termin i jednoznaczną miarę (bo albo ktoś wraca z Księżyca, albo nie wraca). Termin zaś nie był datą dzienną, tylko granicą: koniec dekady. NASA uznała, że jest to ostatni dzień roku 1969, i tak liczyła sobie zapas, wiedząc, jakie są okna startowe dla rakiety o takiej trajektorii.

Dlatego w taki sposób budowano boki trójkąta. Budżet uchwalany przez Kongres co roku. Harmonogram etapowy, w którym ujęto kolejne loty Mercury i Gemini jako etapy nauki inżynierskiej (zauważmy, że Elon Musk i jego SpaceX idą właśnie taką ścieżką: kolejne starty, a nawet katastrofy przybliżają do ostatecznego sukcesu). A zasoby to czterysta tysięcy ludzi w ponad dwudziestu tysiącach firm, laboratoriów i uczelni. Bo ludzie, a nie pieniądze, byli najtrudniejsi do zdobycia. Wewnątrz tak wyznaczonych boków mieściły się projekty składowe programu Apollo: rakieta nośna Saturn V, moduł dowodzenia, moduł księżycowy (ten, który wylądował z Apollem 11, nazywał się Eagle), skafandry, sieć stacji telemetrii naziemnej, treningi załóg, trajektoria powrotu i obliczenie wejścia w atmosferę.

I tu dochodzimy do drugiego dna. Korzyścią programu Apollo było spełnienie pierwszego warunku z definicji: wysłanie człowieka na Księżyc przekonało świat o dominacji amerykańskiej w wyścigu kosmicznym. Warunku drugiego nie spełnił. Nie utrwalono korzyści. Produkcję Saturna V zarzucono, zespoły inżynierskie się rozproszyły. Zdolność do lotu załogowego poza orbitę okołoziemską Ameryka utraciła na pół wieku i dopiero teraz jest odbudowywana: 1 kwietnia 2026 roku wystartował Artemis II, czterech ludzi przeleciało obok Księżyca i po dziewięciu dniach lotu wodowało na Pacyfiku, po raz pierwszy od 1972 roku. I tak jak pięćdziesiąt lat wcześniej, wywołane jest to rywalizacją z konkurującym z USA mocarstwem. Dzisiaj są to Chiny. Wtedy korzyść była geopolityczna i wyczerpała się w chwili, w której ją osiągnięto. Wyścig kosmiczny wymuszał na Kongresie zgodę na budżet, który byłby nie do uchwalenia, gdyby nie istnienie rywala. Gdy wyścig Amerykanie wygrali, i w oczach świata, i w oczach obywateli, budżet zniknął. Sam lot poprowadzono wzorowo. Zabrakło uwagi i zrozumienia na poziomie decyzyjnym, gdzie pilnuje się, aby zdolności kosztujące dwadzieścia pięć miliardów ówczesnych dolarów nie były zmarnowane i wraz z ostatnim lotem zakopane w muzeum.

Różnica między projektem a programem sięga głęboko. Efektem projektu jest produkt, programu: zmiana stanu rzeczy. Jeżeli celem programu jest skrócenie czasu oczekiwania na SOR, to program składa się z projektu zakupu odpowiedniego sprzętu diagnostycznego w odpowiedniej liczbie, z projektu kadrowego, w ramach którego trzeba zatrudnić odpowiednią liczbę specjalistów, z przebudowy systemu triażu, ze zmiany rozliczeń z lekarzami i z kilku rzeczy, których na początku nikt nie przewidział. O powodzeniu rozstrzyga liczba obsłużonych pacjentów w porównaniu z punktem wyjścia, mierzona tak samo przed i po; liczba kupionych tomografów opisuje sam wydatek i nie jest miarą sukcesu.

Z tego wynika cecha programu, której polska administracja systemowo niemal nie stosuje: dyrektor programu ma prawo zamknąć własny projekt składowy i nie jest to kompromitacja. Jeżeli w połowie drogi okaże się, że zaplanowana w jednym z projektów ścieżka nie przybliża korzyści, a przybliża ją coś zupełnie innego, obowiązkiem dyrektora programu jest projekt zamknąć i przenieść pieniądze. W dobie galopującego postępu technicznego jest to zupełnie normalne i oczywiste. Na przykład zaplanowane pierwotnie w programie projekty wykorzystujące narzędzia sztucznej inteligencji starzeją się z tygodnia na tydzień i może się okazać, że wdrożenie przewidzianego projektu może zagrozić powodzeniu całego programu. Kierownik zamkniętego projektu nie poniósł przy tym porażki. Program, który nie potrafi niczego zamknąć, jest zbiorem umów pod cudzą nazwą i w konsekwencji jest najczęściej wypaczony ambicjami personalnymi.

Program polityczny, żeby naprawdę był programem, musi mieć jeszcze dwie właściwości, o których w Polsce podczas kampanii wyborczej mówi się bardzo rzadko. Program, jak już napisałem, składa się z projektów. Musi mieć zatem właściciela, z imieniem i nazwiskiem, wyposażonego w budżet i w prawo rozstrzygania sporów między projektami. Program musi mieć też horyzont dłuższy niż kadencja, zwykle siedmio- albo dziesięcioletni, bo zmiany stanu rzeczy w organizmie wielkości państwa krócej nie trwają.

To, o czym piszę, nie jest nowością. Program ze swoimi właściwościami, takimi jak zmiana stanu rzeczywistości i długotrwałość oraz pewność finansowania, jest konstrukcją starszą od Kennedy’ego o piętnaście stuleci. Kościół, aby zbudować katedrę, wyodrębniał z dochodów fundusz zwany fabrica ecclesiae, fabryką kościoła. Wyrażenie to pojawia się już w liście papieża Symplicjusza z 475 roku. W V wieku we Włoszech dzielono dochody diecezji na cztery części i jedną z nich odkładano na ten właśnie cel. Fabrica była osobą prawną, zdolną do nabywania, posiadania i zbywania majątku. Powoływano ją formalnym aktem erekcji pod warunkiem, że zapewnione było źródło odpowiednich dochodów. Później, w praktyce następnych stuleci, uposażenie kościoła dzieliło się na dwie części, na utrzymanie duchownego i na budowę oraz utrzymanie świątyni. Zarząd należał do biskupa miejsca wraz z kapitułą, a od XIII wieku nad wydatkami czuwali świeccy. Jest tu wszystko, czego od programu należy żądać: właściciel z nazwiskiem, przypisany dochód, horyzont dłuższy od życia właściciela i osobny nadzór nad wydatkami, a więc i rozliczeniem, czy program osiągnął cel na danym etapie. Dlatego budowa mogła trwać dwieście lat i przetrwać kilkunastu biskupów.

Miara, czyli KPI

Program rozliczany jest z korzyści, a za produkty projektów w programie odpowiada kierownik projektu. Rozliczanie robi się techniką, która ma swoją nazwę: KPI, od angielskiego key performance indicator, po polsku kluczowy wskaźnik dokonań. Oznacza mierzalną wielkość wybraną przed rozpoczęciem przedsięwzięcia, opisującą stan rzeczy, którego zmiana jest celem, mierzoną przed startem programu i po zakończeniu tą samą metodą. Każdy człon tej definicji jest ważny i każdy bywa u nas łamany. Jeśli w programie jest mowa o ograniczeniu bezrobocia, to powinna być podana planowana wielkość po realizacji programu. Politycy bardzo często w tym miejscu nie podają żadnej wielkości, dla bezpieczeństwa. I wtedy nie jest to program, tylko pobożne życzenia.

„Przed rozpoczęciem”, ponieważ wskaźnik ustalony po zakończeniu projektu czy programu zawsze pokaże sukces. Jeżeli wybrać miarę wtedy, gdy zna się już wynik, to wybierze się tę, która wypadła najlepiej, i będzie się mówić prawdę, głosząc nieprawdę.

„Stan rzeczy”, ponieważ polska administracja zbyt często nie odróżnia nakładów od liczb mówiących o produkcie, a jednych i drugich od rezultatów przedstawionych liczbowo. Nakład to ile wydano, ilu zatrudniono, ile posiedzeń się odbyło; produkt to kilometry, tomografy, ustawy; rezultat jest wtedy, gdy widać, o ile skrócił się czas dojazdu, o ile spadła śmiertelność, o ile krócej trwa sprawa gospodarcza w sądzie. Prawdziwe KPI mierzy rezultat. Polska biurokracja rozlicza się z nakładu i z produktu, ponieważ jedno i drugie leży całkowicie w jej mocy. Pieniądze można wydać (i komunikaty o absorpcji środków unijnych właśnie służą temu, żeby przekonać obywatela, że wszystko idzie dobrze), posiedzenie się odbędzie, a kilometr powstanie, bo są to czynności, które biurokracja wykonuje albo pilnuje wykonania i o których sama donosi. Stan rzeczy nie leży w mocy biurokracji, gdyż zależy od tego, czy realizacja programu naprawdę daje korzyść, czy budowana rzecz działa, i od tysięcy ludzi, którzy z niej skorzystają albo nie skorzystają. A miara, przy której nie da się przegrać, nie mierzy, lecz daje dobry obrazek w tabeli na ekranie. Wskaźnik rezultatu bywa unikany także dlatego, że może wypaść źle i odebrać administracji możliwość przedstawienia samego nakładu albo produktu jako sukcesu.

„Rozliczanie tą samą metodą”, ponieważ w Polsce sposobem osiągania rzekomo zamierzonych celów programu, a w istocie celów propagandowych, jest zmiana definicji. Kolejka do specjalisty skróci się natychmiast, gdy przestaje być liczona od momentu zapisu, a zaczyna być liczona od pierwszej wizyty, uznawanej za początek leczenia. Bezrobocie spada, gdy zmieniają się warunki rejestracji. Nikt nie skłamał, a nagrody urzędnikom rozdano zgodnie z wynikiem.

Istnieją reguły, znane każdemu, kto zarządzał programami i projektami naprawdę. Mówią one, że wskaźników ma być mało, najwyżej trzy, cztery pary na program. Kilkanaście miar to żadna miara. Zawsze któraś rośnie i zawsze można tylko ją pokazać w prezentacji. Mierzyć musi ktoś niezależny od mierzonego. Oczywiste jest, że ten, kto sam ustala miarę, sam liczy i sam ogłasza wynik, opisuje własne samopoczucie do pokazania w telewizji. Dane powinny pochodzić z rejestru prowadzonego niezależnie od właściciela programu i muszą być publikowane bez względu na to, jakie są. Ponad tym jest reguła najważniejsza, prawo Goodharta: kiedy miara staje się celem, to przestaje być dobrą miarą, bo ludzie są inteligentni i optymalizują to, z czego się ich rozlicza, choćbyśmy chcieli czegoś zupełnie innego. Jeśli rozliczani są z wagi wyprodukowanych gwoździ w jednostce czasu, to wyprodukują jeden, ale za to wielki.

Stosowanie miary w parach zapobiega stosowaniu prawa Goodharta. Wskaźnik musi mieć do pary drugi, obnażający manipulację i działania po linii najmniejszego oporu. Sąd rozliczany z liczby zakończonych spraw w jakimś czasie zacznie szybciej kończyć sprawy łatwe. Zatem dodatkową miarą powinna być liczba wyroków uchylonych w drugiej instancji. Szpital rozliczany z czasu oczekiwania na SOR będzie rejestrował pacjenta nie od razu po przybyciu, tylko w momencie, gdy pacjent jest w rękach personelu po triażu. Trzeba zatem odnotowywać rzeczywisty moment przybycia na izbę przyjęć, choćby przez przyłożenie elektronicznego dowodu osobistego do czytnika przy wejściu. Szkoła rozliczana ze zdawalności egzaminów nie będzie dopuszczać do egzaminów słabych uczniów albo w ogóle pozbywać się ich w trakcie lat nauki. Remedium na to jest wiedza o liczbie uczniów rozpoczynających naukę w tej szkole, liczbie uczniów dopuszczonych do egzaminów oraz o wynikach tych egzaminów. Liczby w parach są odporne na sztuczki, pojedyncza liczba jest bezbronna.

KPI programu nie jest miarą samego wykonania zakresu projektu. Ma mierzyć korzyść, czyli zmianę stanu rzeczy, dla której program uruchomiono; wykonanie zakresu pozostaje osobną miarą produktów projektów składowych. Zakładając określone w czasie postępy programu czy projektu, można mierzyć, czy budżet, zasoby i harmonogram są zużywane zgodnie z planem, a więc czy zakres powstaje w zaplanowanym tempie. Budżet, harmonogram i zasoby są łatwo rozpoznawalne i dlatego są u nas chętnie mierzone, dając złudzenie kontroli. Tymczasem dla obywatela istotne jest nie samo zrealizowanie zakresu, lecz osiągnięta dzięki niemu korzyść: rzeczywista zmiana stanu rzeczy. Trzy boki programu muszą być ustalone przed rozpoczęciem. Pomiar trzeba oddać ciału niezależnemu od egzekutywy. Wynik ogłosić bez względu na to, jaki on będzie. Wtedy państwo, które tak zrobi, dokona więcej niż jakakolwiek reforma instytucjonalna. Bez tego plany reform i wielkie programy infrastrukturalne pozostaną opowieścią. Tam, gdzie nie mierzy się rezultatu, narracja zaczyna zastępować wykonanie.

Słowo, którego u nas brakuje

Jest jeszcze eksploatacja, czyli działanie bieżące: leczenie chorych, uczenie dzieci, wydawanie dowodów, utrzymanie dróg. Nie mieści się to ani w projekcie, ani w programie, bo nie ma końca ani produktu, ale ma określoną jakość i koszt jednostkowy. W Polsce jest to nagminnie mylone. Działania bieżące i stanowiące stałe wydatki, takie jak dopłaty czy świadczenia społeczne, nazywa się programami. Wtedy wydaje się, że coś się dzieje, choć jest to tylko wypłata. Rzeczy jednorazowe, jak budowa systemu informatycznego albo reforma procedury, traktowane są jak działanie bieżące, a więc bez terminu zakończenia i bez właściciela innego niż anonimowa rutyna biurokratyczna. W rezultacie utrzymywane stale jest coś, co powinno się kiedyś skończyć, a rzeczy z natury trwałe zostają bez gospodarza.

Dlaczego u nas te słowa się zlały

Gatunek literacki jako program polityczny nie jest zły. Opowieść o tym, kim jest ten, kto chce rządzić, i jakie ma cele, i w jakim kierunku chce prowadzić wspólnotę, jest aktem politycznym, który jest niezbędny przed wyborami. Opowieść staje się problemem wtedy, gdy jest przekazana aparatowi państwa do wykonania. A to aparat państwa operacjonalizuje tę opowieść i robi to po swojemu. Bo ma do dyspozycji jedyne narzędzia, które umie obsłużyć: ustawę i rozporządzenie. To właśnie polskie państwo wytwarza z łatwością. Ustawa jest standardowym działaniem, procedury są znane. Potrzebna jest większość w parlamencie. W praktyce polskiej biurokracji realizacją programu nazywa się uchwalenie ustawy. A przecież ustawa jest warunkiem początkowym, żeby wydarzyło się cokolwiek na poziomie państwowym. Ogłoszenie ustawy jest tym oczekiwanym sukcesem. Stan rzeczy, dla którego uchwalono ustawę, nie jest badany. Kalendarz polityczny tego nie przewiduje, a poza tym ci, którzy uchwalili ustawę, mają do uchwalenia następną ustawę. Zaklęty krąg jest zamknięty w ten sposób: projekt oznacza papier, program oznacza obietnicę, wykonaniem obietnicy jest kolejny papier.

Objawy tego zna każdy, kto zetknął się ze sferą publiczną. Program jest rozliczany z wydanych pieniędzy (absorpcja środków!) i liczby beneficjentów, a nie ze zmiany stanu, dla której go powołano. Wydatkowanie 100 procent alokacji jest w tym języku uznawane za sukces, choć znaczy tylko tyle, że pieniądze wydano, ale nie wiadomo, z jakim efektem. Do tego za program uchodzą pomysły wygłoszone przez decydenta podczas konferencji prasowej, bo fajnie to zabrzmiało i dziennikarze mają o czym pisać. Potem zaczyna się łapanie pcheł, czyli szukanie odpowiedzialnego, którego będzie można wystawić na widok publiczny w razie niepowodzenia, które jest pewne. Silosowy ustrój III RP powoduje, że każde ministerstwo robi wszystko, co przyjdzie decydentom do głowy, czasem wręcz rzeczy sprzeczne z programem głoszonym przed wyborami (oczywiście nie programem w sensie metodyki, tylko politycznym), więc nie ma to nic wspólnego ze skoordynowaną polityką rządu, gdzie trzy boki trójkąta decydują o zakresie.

Najgroźniejszy zaś jest brak możliwości zamykania programów czy projektów, które okazały się niepotrzebne albo niemożliwe do realizacji, na przykład na skutek zmian technologicznych albo regulacyjnych. A zamykać nie można, bo każdego ministra czy rząd, który się na coś takiego poważy, czeka lincz medialny, a dla opozycji jest to paliwo polityczne. W polskim nawyku publicznym zamknięcie przedsięwzięcia przed czasem jest równoznaczne z przyznaniem się do błędu, a przyznanie się do błędu jest śmiercią polityczną. Dlatego rzeczy przegrane ciągnie się do końca finansowania, żeby nikt nie musiał podpisać decyzji o wstrzymaniu. Rachunku za tę jedną rzecz, za brak procedury honorowego zamykania, nikt w Polsce nigdy nie policzył, i to jest właśnie jego miara: bez przerwy płacimy za coś, czego kosztu nie znamy. A technologia idzie do przodu i ciągnięcie projektów, które już w momencie startu są przestarzałe, nie ma najmniejszego sensu.

Stan idealny

Jaki jest zatem stan, do którego warto zmierzać? „Stan idealny” nie oznacza „bez skazy”, ale taki, w którym idea wykonalności może być wcielona w życie. Nie jest to stan nieosiągalny. Nowej konstytucji nie potrzeba. Potrzebne są za to rzeczy, których w Polsce dziś brak, a które układają się w tę samą geometrię, od której zacząłem.

Zanim padnie pytanie, kto poprowadzi program ogłaszany w trakcie wyborów, musi paść pytanie, czy przedsięwzięcie ma klienta. To znaczy: czy politycy, którzy deklarują w swoim „programie” politycznym jakieś działania (cudzysłów daję tu specjalnie, bo programy tak nazywane przez polityków nie spełniają kryteriów metodyki), trafiają tymi deklaracjami w rzeczywiste zapotrzebowanie.

Weźmy 500+, którego wyraźny sukces w ograniczaniu ubóstwa pojawił się nie w tym miejscu, które wskazywano jako cel podstawowy; można to odczytać jako sygnał, że potrzeby klienta nie zostały wcześniej rozpoznane dostatecznie precyzyjnie. Planowano program prodemograficzny. Okazało się jednak, że jest to przede wszystkim największy w historii Polski program transferów społecznych, a jego skutkiem nie jest proporcjonalny wzrost urodzeń, lecz spadek biedy. Część rodzin z co najmniej trojgiem dzieci w ciągu jednego roku wydobyła się ze skrajnej biedy i mówi o tym statystyka: z około siedemnastu procent do dziesięciu. Odsetek dzieci żyjących w pogłębionej deprywacji materialnej, czyli w rodzinach, których nie było stać na mięso co drugi dzień albo na ogrzanie mieszkania, zmniejszył się z blisko ośmiu procent w 2015 roku do trzech i pół w roku 2018.

Te liczby wskazują na rzecz, o której wskaźniki nie mówią: zaczęło zanikać poczucie, że własnym dzieciom nie da się zapewnić rzeczy podstawowych. To jest dokładnie ta rana, którą zostawiła transformacja lat dziewięćdziesiątych. Ludzie „wstali z kolan” i nie jest to pusty zwrot, choćby był wyśmiewany przez media. Dzisiejsi czterdziestopięciolatkowie, którzy byli dziećmi i dorastającymi nastolatkami w tamtych latach, coś wiedzą na ten temat, szczególnie ci, którzy nie mieszkali w wielkich miastach. Decydenci chcieli doprowadzić do zwiększenia liczby urodzin, co początkowo dało efekt. Moja interpretacja jest taka, że najważniejsza korzyść była inna: zmiana psyche części społeczeństwa, która przestała doświadczać organicznej nędzy w dotychczasowej skali.

Dlatego pierwszym warunkiem stanu idealnego nie jest metodyka, tylko phronesis, roztropność praktyczna. Metodyka odpowiada na pytanie, jak coś zrobić, a roztropność daje odpowiedź na pytanie, czy w ogóle to, co zamierzamy, jest tym, czego ci ludzie potrzebują. Rządzenie bez niej jest strzelaniem w ciemno, w którym czasem trafia się w rzecz ważniejszą od celu, ale wtedy nikt nie umie tego nazwać ani powtórzyć.

Rozstrzygnięcie pytania o klienta pozwoli na wyznaczenie powierzchni, czyli zakresu: jaki ma być stan docelowy z liczbą i z datą. W Polsce zazwyczaj punktem wyjścia jest lista działań, co do których politykom wydaje się, że będą odpowiadać temu, co sobie wymarzyli ludzie, myląc własne wyobrażenia z tym, co ludzie naprawdę myślą i chcą. Albo, co gorsza, próbują omamić lud, aby osiągnąć to, czego pragną: władzę, czyli dostęp do zasobów państwa. Tymczasem program powinien być opisem Polski, jaką chcemy mieć za dziesięć lat, i to opisem sformułowanym tak, by dało się sprawdzić, czy zamierzony stan zdołaliśmy osiągnąć i czy kolejne punkty na ścieżce krytycznej zostały osiągnięte. Partia czy fakcja polityczna, która ma plan na dziesięciolecia ze wskazaniem nie tylko celów, ale i zasobów, i określonych w konkretnych terminach osiągnięć cząstkowych, ma większą wiarygodność niż fakcja mówiąca: zrobimy wam dobrze, bo płace wzrosną, a ceny spadną.

Zdaniami prawdziwego programu określającego cel będą zatem: skrócić czas od objawu choroby do rozpoznania o tyle a tyle tygodni, obniżyć medianę czasu postępowania w sprawie gospodarczej do tylu a tylu miesięcy. Każda z tych miar musi iść w parze z miarą równoważącą, tak jak o tym pisałem wyżej, aby nie było manipulacji realizowanej przez aparat wykonawczy. A manifesty w rodzaju „zbudujemy nowoczesny system ochrony zdrowia” albo „zapewnimy sprawne sądownictwo” opisują nastrój polityków i niczego innego nie mówią. Zdanie, którego nie da się zamienić na termin i budżet, i korzyść dla obywateli, jest deklaracją samopoczucia tego, kto wypowiada obietnice wyborcze.

Ponieważ powierzchnia trójkąta (zakres) jest skończona, to programów w portfelu musi być kilkanaście, tylko tyle, ile państwo jest w stanie naprawdę pilnować, zakładając, że każdy program dostaje właściciela, dyrektora programu z pierwszej setki najlepszych ludzi, jakich kraj ma. Ludzie ci dziś do państwa nie przychodzą i nie przyjdą tylko dlatego, że któryś z polityków powie „odbudowujemy Polskę” albo „wprowadzamy Polskę do Europy”, bo są to fachowcy, których terminy są zarezerwowane na pięć lat naprzód. Przyjdą za wynagrodzenie rynkowe, z realną władzą w programie, niezależną od nastrojów polityków. Rozliczani z osiągniętych punktów na ścieżce krytycznej, a nie z lojalności. Bez tego jednego warunku reszta jest życzeniem.

Są dwa kryteria doboru programów, o czym w polskiej debacie się nie mówi. Pierwsze jest brutalnie proste: sprawy, które doskwierają każdemu obywatelowi bez wyjątku, a więc zdrowie, szkoła, wojsko, egzekucja prawa, energia, mieszkanie, transport, podatki. W tych ośmiu obszarach zmieści się kilkanaście programów i one wypełnią większość powierzchni, ale nie całą. Reszta czeka. Organizacja igrzysk olimpijskich w Warszawie może poczekać. Trzeci Polak w kosmosie może poczekać.

Drugie kryterium jest nieoczywiste i dlatego zawsze przegrywa: chodzi o rzeczy, które nie doskwierają nikomu, a bez których za dwadzieścia lat nie będziemy mogli konkurować na rynkach światowych i staniemy się krajem już nie trzeciego, ale czwartego świata. Nikt teraz nie czuje bólu z powodu braku polskiej kryptografii kwantowej. Za to czuje ból z powodu kolejki do onkologa. Właśnie dlatego takie sprawy jak technologie przyszłości przepadają w każdym kolejnym budżecie, mimo mówienia o nich na rozmaitych konferencjach. Zawsze potrzeba doraźna wygra z czymś, czego nazwa dla polityka nie kojarzy się z niczym, a do tego nawyk niesłuchania ekspertów powoduje, że nie sposób wytłumaczyć, o co chodzi, bo eksperci są traktowani jak lobbyści. Tak więc to, co da Polsce miejsce przy stole krajów rozwiniętych w przyszłości, musi mieć w portfelu udział zapisany z góry. Jeśli nie myśli się o przyszłości w perspektywie dziesięcioleci, to projekty rozwojowe w konkurencji z tym, co boli teraz, nie wygrają nigdy. I nie jest to polska specjalność, tylko reguła obowiązująca wszędzie.

Technologia kwantowa należy do tej kategorii narzędzi zmieniających świat przyszłości. Czekać nie może z powodu, którego nie ma żaden inny punkt na liście: tu spóźnienia nie da się odrobić pieniędzmi. Zaszyfrowane dane, przechwycone i zarchiwizowane dzisiaj, zostaną rozszyfrowane maszynami, które powstaną jutro, więc państwo, które nie zacznie teraz wyścigu o utrzymanie swoich tajemnic, przegrywa wstecz, razem z całą swoją korespondencją z ostatnich dekad. To samo dotyczy przedsięwzięć biznesowych i strategii rozwojowych całych branż. Celem nie może być hasło „zbudujemy komputer kwantowy”. Byłoby to znowu ogłoszenie o chęci zbudowania urządzenia zamiast stworzenia korzyści dla obywateli. Celem jest: za dziesięć lat w Polsce będzie pracować zespół, który zbuduje taką maszynę, utrzyma ją w działaniu, a administracja i wojsko, i gospodarka będą miały już wdrożone procedury zdolne odeprzeć atak kwantowy. A absolwenci matematyki i informatyki z polskich uczelni zostaną w Polsce, bo tu będzie praca dla nich na światowym poziomie. Na tle światowej gospodarki jedyne, co Polska naprawdę ma, to mózgi swoich obywateli. I jest to jedyny zasób, który wyjeżdża sam z siebie, kiedy się go nie użyje.

Pułapka, o której trzeba uprzedzić

Można to wszystko zepsuć w sposób, w którym jesteśmy mistrzami świata: przyjąć metodykę, obudować ją ustawami i rozporządzeniami, powołać biura programów, wprowadzić szkolenia i certyfikaty, potem prowadzić przeglądy, które niczego nie dają, i niczego nie zamykać, bo każdy polityk ma swój projekt i program, którego zażarcie broni przed zamknięciem, nawet jeśli już wiadomo, że nie jest możliwy do realizacji. Wszystko się toczy, formularze są wypełniane zgodnie z metodyką, nawet jeśli ktoś wpadnie na pomysł, żeby było agile, to będzie edżajl. Tylko że nic się nie zmieni. Będą tylko fajne formułki i nowomowa, która ma zastąpić działanie.

Kraje anglosaskie przerobiły to na własnej skórze, tworząc z zarządzania projektami nową warstwę biurokracji, kosztowną i obojętną wobec wyniku.

Zabezpieczenie jest tylko jedno. Programem musi kierować osoba, którą da się wskazać palcem, wynik musi być mierzony miarą ustaloną przed startem i publikowaną niezależnie od tego, co pokaże, a konsekwencje muszą dotykać tych, którzy kierowali, zanim dosięgną wykonawców. Rozróżnienie projektu, programu i ścieżki krytycznej ma sens jako narzędzie przypisania odpowiedzialności konkretnym ludziom; wprowadzone jako słownik, będzie kolejnym słownikiem. W dodatku serwowanym w telewizji specyficznym żargonem, którego nikt, nawet ci, co nim mówią, nie rozumie.

Na koniec

Artykuł czwarty ustawy z 1922 roku, ten jeden paragraf ustawy zobowiązujący każdy przyszły budżet do zapewnienia gdyńskich pieniędzy, był tym, co dziś nazwalibyśmy finansowaniem przypisanym do programu zamiast do roku budżetowego. Posłowie Sejmu Ustawodawczego nie słyszeli o żadnej metodyce zarządzania projektami, a rozumieli to lepiej niż my. Znali swój naród i siebie, i rozumieli, że decyzja strategiczna musi być zabezpieczona w ten sposób, by gry partyjne nie rozwalały najważniejszych dla państwa przedsięwzięć infrastrukturalnych, że decyzja podjęta raz musi zostać zabezpieczona przed klasą polityczną z przyszłości, bo inaczej rozejdzie się w kolejnych latach na drobne.

Przychodzi moment, by Polska stała się państwem wykonalnym. Nie możemy pozwolić sobie na bylejakość w dobie galopady technologicznej, gdy zmiany są tektoniczne, porównywalne jedynie z przemianą rolniczej cywilizacji europejskiej w cywilizację przemysłową w XIX i XX wieku. Stawką jest przyszłość narodu: czy przetrwa w konkurencji z tymi, którzy mają państwo wykonalne, czyli takie, które realizuje długofalowe strategie w oparciu o realistyczny budżet, zasoby i harmonogram.

Czas jest jedynym zasobem nieodtwarzalnym. Politycy chyba o tym nie wiedzą.

Maciej Świrski