Liderzy bez teki. Jak dostrzec potencjał dyrektorski, zanim pojawi się oficjalny awans?

Przyszły dyrektor często zaczyna działać szerzej, zanim zmieni się nazwa jego stanowiska. Bierze odpowiedzialność za problemy między działami, podejmuje decyzje przy niepełnych danych i potrafi przekonać innych do wspólnego kierunku. Firma, która zauważy te sygnały wcześniej, może przygotować następcę zamiast szukać lidera dopiero po powstaniu wakatu. Według DDI tylko 20% liderów HR ocenia, że ich organizacje mają osoby gotowe do objęcia najważniejszych ról.

Najważniejsze informacje o rozpoznawaniu przyszłych przywódców

• Dobry wynik na obecnym stanowisku nie oznacza automatycznie gotowości do roli dyrektora.
• Potencjał najlepiej widać przy zadaniach wykraczających poza dotychczasowy zakres odpowiedzialności.
• Ocenę powinny opierać konkretne zachowania, wyniki i obserwacje z kilku źródeł.
• Następca nie musi być gotowy dziś. Firma może określić, czego brakuje mu do objęcia roli za 6, 12 lub 24 miesiące.

Po czym poznać pracownika z potencjałem dyrektorskim?

Przyszły dyrektor patrzy dalej niż na wynik własnego zespołu. Widzi wpływ decyzji na koszty, klientów, inne działy i realizację celów firmy.

Dobrym sygnałem jest też sposób reagowania na problem, który nie ma oczywistego właściciela. Osoba z potencjałem dyrektorskim nie ogranicza się do wskazania, że „to zadanie innego działu”, lecz szuka rozwiązania i angażuje odpowiednich ludzi.

Czy najlepszy manager będzie dobrym dyrektorem?

Nie zawsze. Rola dyrektora wymaga innego sposobu działania niż zarządzanie pojedynczym zespołem.

Manager może świetnie prowadzić 10 osób i sam rozwiązywać większość problemów. Dyrektor odpowiada już np. za kilku managerów, budżet działu, wynik całego obszaru i decyzje wpływające na inne części organizacji.

Przed awansem można sprawdzić, czy kandydat:

• potrafi przekazać odpowiedzialność swoim managerom,
• nie ingeruje w każdą decyzję operacyjną,
• umie odmówić projektu, który nie wspiera priorytetów firmy,
• potrafi obronić budżet przed zarządem,
• rozwiązuje konflikty między zespołami,
• bierze odpowiedzialność również za niepopularne decyzje.

To lepsze kryteria niż sam staż pracy czy najwyższy wynik sprzedaży w zespole.

Jak sprawdzić potencjał przywódczy przed awansem?

Najwięcej informacji daje zadanie zbliżone skalą do przyszłej roli. Zamiast pytać pracownika, czy potrafi zarządzać zmianą, można powierzyć mu rzeczywistą zmianę.

Przykłady:

• poprowadzenie projektu obejmującego trzy działy,
• przygotowanie i obrona budżetu,
• czasowe zastępowanie dyrektora,
• reorganizacja procesu, który generuje opóźnienia lub koszty,
• przejęcie odpowiedzialności za projekt bez gotowego sposobu realizacji.

Przykład: manager sprzedaży osiąga najlepsze wyniki w regionie. Firma powierza mu połączenie dwóch zespołów po reorganizacji. Po trzech miesiącach ocenia nie tylko wynik sprzedaży, lecz także rotację, realizację harmonogramu, sposób delegowania i współpracę między dotychczas oddzielnymi zespołami.

Warto wiedzieć
Gallup wskazuje, że managerowie mogą odpowiadać za około 70% różnic w zaangażowaniu między zespołami. Przy ocenie przyszłego dyrektora wynik biznesowy powinien więc iść w parze z tym, jak funkcjonują ludzie pod jego kierownictwem.

Jak ograniczyć uznaniowość przy wyborze przyszłych liderów?

Jedna rekomendacja przełożonego to za mało. Kandydat powinien być oceniany według tych samych kryteriów co pozostali potencjalni następcy.

Można połączyć:

• wyniki biznesowe z 2–3 ostatnich lat,
• ocenę 360°,
• rozmowę kompetencyjną,
• Assessment lub Development Center,
• obserwację podczas projektów międzydziałowych,
• dane o rotacji, realizacji celów i rozwoju zespołu.

W Assessment Center można zastosować np. case biznesowy z ograniczonym budżetem, rozmowę z pracownikiem osiągającym słabe wyniki albo koszyk zadań wymagający ustalenia priorytetów. Kandydat pokazuje wtedy sposób myślenia, a nie deklaruje, jak zachowałby się „idealny lider”.

Kiedy szukać dyrektora poza organizacją?

Gdy firma nie ma osoby gotowej do przejęcia roli w wymaganym terminie albo potrzebuje kompetencji, których wewnętrzni kandydaci jeszcze nie posiadają.

Przykład: organizacja planuje ekspansję na trzy nowe rynki, ale jej managerowie nie prowadzili wcześniej działalności międzynarodowej. W takim przypadku rozwój sukcesora może trwać dłużej niż firma może czekać.

Przy obsadzaniu ról zarządczych można wtedy porównać kandydatów wewnętrznych z osobami dostępnymi na rynku w ramach executive search: https://www.hrk.pl/executive-search/

Jak zbudować realny plan sukcesji?

Dla każdej ważnej roli firma powinna określić potencjalnych następców oraz termin, w którym mogą być gotowi do awansu.

Prosty podział może wyglądać tak:

• gotowy teraz – może przejąć stanowisko bez długiego przygotowania,
• gotowy za 6–12 miesięcy – potrzebuje doświadczenia w 1–2 konkretnych obszarach,
• gotowy za 12–24 miesiące – ma potencjał, ale brakuje mu jeszcze doświadczenia na poziomie całej funkcji.

DDI podaje, że tylko 49% najważniejszych stanowisk przywódczych mogłoby zostać od razu obsadzonych kandydatem wewnętrznym. Plan sukcesji powinien więc wskazywać również braki. Zamiast „rozwój myślenia strategicznego” lepiej zapisać: „do końca Q3 samodzielnie przygotuje roczny budżet obszaru i przedstawi go zarządowi”.

Warto wiedzieć
Kryteria awansu muszą być niedyskryminujące. Art. 18³a Kodeksu pracy obejmuje zasadą równego traktowania również awansowanie. Firma powinna więc oceniać kandydatów według wymagań stanowiska i kompetencji, a nie np. wieku, płci czy wymiaru etatu.

FAQ – jak rozpoznać przyszłych przywódców?

Czy najlepszy specjalista powinien zostać managerem?

Nie automatycznie. Świetny ekspert może nie chcieć zarządzać ludźmi albo nie mieć kompetencji potrzebnych w roli managerskiej.

Jak długo przygotowuje się pracownika do stanowiska dyrektora?

Nie ma jednego okresu. Firma może określić gotowość np. na dziś, za 6–12 miesięcy albo za 1–2 lata i przypisać do każdego okresu konkretne zadania rozwojowe.

Czy Assessment Center sprawdza się przy wyborze dyrektora?

Tak. Pozwala porównać kilku kandydatów podczas takich samych zadań i obserwować decyzje, komunikację, priorytetyzację oraz sposób pracy z ludźmi.

Czy firma powinna mieć tylko jednego sukcesora?

Nie. Bezpieczniej wskazać kilka osób o różnym poziomie gotowości, ponieważ sytuacja biznesowa i dostępność kandydatów mogą się zmienić.

Źródła:

1. Gallup – materiały dotyczące wpływu managera na zaangażowanie zespołu
   https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx
2. Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy, art. 18³a–18³e
   https://eli.gov.pl/eli/DU/2026/1245/ogl

K.H.