Reid HOFFMAN, Ben CASNOCHA: "Nastaw się na ciągłą zmianę. Inaczej zginiesz"

TSF Jazz Radio

Nastaw się na ciągłą zmianę. Inaczej zginiesz

Reid HOFFMAN

Współzałożyciel i prezes LinkedIn, największej sieci kontaktów zawodowych, obejmującej ponad 100 milionów użytkowników. Wcześniej - współzałożyciel PayPal. Partner w firmie Greylock, jednej z najważniejszych firm inwestycyjnych w Dolinie Krzemowej.

zobacz inne teksty autora

Ben CASNOCHA

Dziennikarz piszący dla „Newsweeka”, komentujący na antenie CNN, występujący w „Early Show” oraz na antenie CNBC.

zobacz inne teksty autora

Niegdyś potężne organizacje upadają częściej i szybciej niż dawniej. W latach dwudziestych czy trzydziestych firmy utrzymywały się w indeksie S&P 500 przez średnio sześćdziesiąt pięć lat. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych średni okres pozostawania w tym gronie wynosił już zaledwie dziesięć lat. Jak donoszą John Seely Brown oraz John Hagel z Deloitte, wskaźnik upadku (obrazujący tempo, w jakim firma traci swoją przywódczą pozycję) zwiększył się w ciągu ostatnich czterdziestu lat dwukrotnie. Mamy więc do czynienia z bezprecedensową sytuacją, w której „»zwycięzcy« zajmują coraz bardziej niepewne pozycje”.

* * *

W połowie XX wieku Detroit urosło do rangi dynamicznej stolicy świata. Stało się tak dzięki trzem miejscowym startupom, czyli firmom Ford Motor Company, General Motors oraz Chrysler.

W tamtym okresie nie było branży bardziej innowacyjnej niż samochodowa. Ford opracował metodę masowej produkcji samochodów i ciężarówek na linii montażowej, a jego rozwiązanie na zawsze przeobraziło oblicze sektora produkcyjnego. GM ze swoim legendarnym prezesem Alfredem Sloanem na czele opracowało system zarządzania i organizacji, na którym wzorowały się setki innych korporacji. Nie brakowało tam też wizjonerów. Jako nieliczni wówczas wierzyli oni głęboko, że samochód może stać się wszechobecnym elementem krajobrazu w kraju przywiązanym do idei braku granic. Alfred Sloan obiecywał „samochód na każdą kieszeń i na każdą potrzebę”. Henry Ford obiecywał skonstruować samochód „tak tani, że każdego przyzwoicie zarabiającego człowieka będzie na niego stać”.

Jak na wybitnych przedsiębiorców przystało, ci ludzie nie ograniczali się wyłącznie do marzeń. Poszli o krok dalej i stworzyli przyszłość, jaką sobie wymarzyli. W drugiej połowie XX wieku amerykańscy producenci samochodów wytworzyli wspólnie setki milionów innowacyjnych i stylowych pojazdów, które trafiły do klientów z całego świata. W 1955 roku GM jako pierwsza korporacja w historii odnotowała miliard dolarów przychodu[i]. Do końca tej samej dekady urosła do rozmiarów tak potężnego molocha, że Departament Sprawiedliwości rozważał administracyjny podział organizacji.

Kariera w tych firmach opierała się na modelu windy. Pracodawca zapewniał niemal pełną gwarancję zatrudnienia. Pracy w koncernie samochodowym właściwie nie można było stracić. Jeżeli komuś brakowało odpowiednich umiejętności, pracodawca zapewniał mu szkolenia. Firma General Motors zorganizowała nawet własny „uniwersytet”, którego studenci łączyli zajęcia teoretyczne z pracą w fabryce. Ukończenie tej instytucji właściwie gwarantowało zatrudnienie do końca kariery zawodowej, wraz ze wszystkimi towarzyszącymi temu profitami. W miarę nabywania stażu wjeżdżało się windą kariery coraz wyżej.

W szczytowym okresie rozwoju przemysłu samochodowego miasto Detroit przeżywało prawdziwy rozkwit. Była to kraina marzeń, bogactwa i technologii przyszłości. „Prawdziwa Dolina Krzemowa”, powiedział nam dziennikarz miejscowej gazety Tom Walsh, wspominając złoty wiek Detroit. Przedsiębiorcy zarabiali krocie, a miliony ludzi ciągnęło do miasta, aby coś z tego uszczknąć. Na skutek znaczącego napływu ludności Detroit stało się czwartym pod względem liczby mieszkańców miastem w Stanach Zjednoczonych[ii]. Płace były wysokie, mediana zarobków w mieście kształtowała się na najwyższym poziomie w całej Ameryce. Dynamicznie rosła liczba właścicieli domów. Detroit zapewniało nie tylko świetne warunki do życia, ale też chwaliło się swoją różnorodnością, energią, kulturą i postępowością, konkurując w tym zakresie z Chicago i Nowym Jorkiem. Jako pierwsze miasto zaczęło przyznawać indywidualne numery telefonów, wylało betonem wiele kilometrów dróg i zbudowało miejskie drogi szybkiego ruchu.

W latach czterdziestych, pięćdziesiątych i sześćdziesiątych Detroit było perłą w koronie Stanów Zjednoczonych. „Na całym świecie słowo Detroit stanowi synonim przemysłowej wielkości Ameryki” — grzmiał wtedy prezydent Harry Truman[iii]. Miasto odgrywało kluczową rolę w „arsenale demokracji”, symbolicznym elemencie amerykańskiej wyjątkowości. Goście z całego świata przybywali do Detroit, aby tam zakosztować przedsiębiorczości i innowacyjności w najlepszym możliwym wydaniu.

Potem jednak duch przedsiębiorczości producentów samochodów z Detroit zanikł. Przedsiębiorcy stali się siłą roboczą. Podobnie jak Titanic po zderzeniu z górą lodową, Detroit powoli zaczęło opadać na dno.

fireworks-167999

.

Ze stu do zera

„Rok po roku, dekada po dekadzie tuszowaliśmy problemy i odkładaliśmy w czasie trudne decyzje, nie zważając na to, że konkurencja nas wyprzedza. No cóż, dotarliśmy do ściany” — powiedział prezydent Barack Obama w 2009 roku podczas konferencji prasowej, w trakcie której informował, że rząd federalny zamierza pożyczyć 77 miliardów dolarów firmom GM oraz Chrysler (a także przyznać linię kredytową firmie Ford), aby wesprzeć te organizacje w obliczu bankructwa[iv]. Dla starszych Amerykanów, którzy dorastali w przekonaniu o potędze Detroit, ta deklaracja stanowiła zgrabne podsumowanie trzydziestu lat upadku i rozczarowań.

Co się właściwie stało? Wiele różnych rzeczy. Zasadniczy problem polegał jednak na tym, że przemysł samochodowy spoczął na laurach. Jak ujął to w swojej słynnej wypowiedzi współzałożyciel firmy Intel, „przetrwają tylko paranoicy”. Chciał w ten sposób wyrazić przekonanie, że sukces jest kruchy, a doskonałość — ulotna. Nie można brać sukcesu za pewnik, albowiem wówczas konkurenci szybko rzucą nam się do gardeł. Tymczasem, najłagodniej rzecz ujmując, dyrektorzy koncernów samochodowych oparli się paranoi.

Zamiast wsłuchiwać się w głos klientów, którzy domagali się mniejszych i bardziej oszczędnych samochodów, koncerny konsekwentnie konstruowały coraz większe i większe pojazdy. Zamiast poważnie potraktować japońską konkurencję, konsekwentnie powtarzali (sobie i swoim klientom), że MADE IN THE USA oznacza automatycznie „najlepsze na świecie”. Zamiast przyswajać sobie wdrażane przez konkurentów nowe metody „produkcji lean”, uparcie trwali przy praktykach sprzed kilku dziesięcioleci. Zamiast nagradzać najlepszych pracowników i zwalniać tych najgorszych, przyznawali awanse na podstawie stażu pracy i koneksji rodzinnych. Zamiast dynamicznie działać i usiłować nadążyć za zmieniającym się rynkiem, gorliwie powoływali kolejne komisje do zbadania sprawy. Ross Perot zażartował kiedyś, że gdyby na terenie zakładu GM ktoś zauważył węża, firma powołałaby komitet, aby ten przyjrzał się sprawie i postanowił, czy gada należy zabić.

Łatwy sukces uczynił z amerykańskich koncernów samochodowych rozdęte biurokratyczne organizacje, które za wszelką cenę starają się unikać ryzyka i nie uwzględniają w swoich decyzjach czynników merytorycznych. W pewnym momencie na rynku konkurencyjnym zrobiło się gorąco, a potrzeby klientów zaczęły się zmieniać, ale ani kierownictwo firmy, ani związki zawodowe zrzeszające pracowników przemysłu samochodowego nie wykazały woli przystosowania się do nowej rzeczywistości. Dalej uparcie brnęły w tym samym kierunku.

Ross Perot zażartował kiedyś, że gdyby na terenie zakładu GM ktoś zauważył węża, firma powołałaby komitet, aby ten przyjrzał się sprawie i postanowił, czy gada należy zabić.

Klęska Detroit nie nastąpiła z dnia na dzień. Do upadku doszło powoli. Właściwie należałoby stwierdzić, że po części właśnie na tym polegał problem. Przez wiele schyłkowych lat tamtejsze firmy nadal generowały miliardy dolarów przychodu, kierownictwo mogło więc trwać w samozadowoleniu i ignorować nawarstwiające się problemy. Nikt nie poddawał organizacji testom stresowym, nikt nie próbował usuwać jej długoterminowych słabości. Z tego właśnie powodu dzień sądny okazał się tak bardzo dolegliwym. Gdy rozdzwonił się dzwonek alarmowy, to znaczy gdy GM straciło 82 miliardy dolarów w ciągu trzech i pół roku (co zmusiło państwo do interwencji), było już za późno.

Po upadku branży Motor City, czyli Detroit, znalazło się w bardzo kiepskim stanie. „Jeśli chodzi o życie w najbardziej wyludnionym amerykańskim mieście, niesamowite jest to — pisał rzeczowo Walsh, dziennikarz miejscowej gazety — że właściwie o żadnej porze nie ma tu ruchu ulicznego”. Wyludnione to bez wątpienia pierwsze słowo, które przychodzi do głowy, gdy chodzi się po ulicach na obrzeżach centrum Detroit. Można przejść kilka dobrych przecznic i nikogo nie spotkać. Wszędzie stoją puste domy, niektóre profesjonalnie zabite deskami, z tabliczką informującą o rozbiórce przyczepioną na frontowych drzwiach, inne po prostu z pustymi okiennicami wypełnionymi czarną folią. Wiele z tych konstrukcji swoich upiornym wyglądem przypomina rozsypujące się chatki z piernika. Mniej więcej jedna trzecia miasta (stanowiąca obszar rozmiarów San Francisco) jest całkowicie niezamieszkana.

Ci, którzy zdecydowali się pozostać, wiodą raczej ponury żywot. Detroit to drugie miasto w Stanach Zjednoczonych, jeśli chodzi o poziom przestępczości (wyprzedza je tylko Flint w stanie Michigan). Połowa dzieci żyje w biedzie. Miasto prowadzi w krajowych statystykach dotyczących bezrobocia — szacuje się je na co najmniej 15, ale niekiedy nawet na 50 procent. Poziom szkolnictwa zasługuje na miano parodii systemu edukacji, skoro ośmiu na dziesięciu uczniów ósmej klasy nie potrafi wykonywać podstawowych operacji matematycznych[v]. Większość miejscowych polityków to ludzie na różny sposób skorumpowani lub niekompetentni. Aż trudno w to uwierzyć, ale w mieście na próżno by szukać choćby jednego sieciowego sklepu ze świeżymi warzywami i owocami.

Detroit stanowiło kiedyś symbol postępu, dobrobytu i szerokich możliwości. Branża samochodowa była kiedyś symbolem przedsiębiorczości. Dzisiaj Detroit stało się symbolem rozpaczy.

DSC_6595

.

Detroit można znaleźć wszędzie

Historia Detroit bynajmniej nie jest prosta. Składa się na nią wiele dodatkowych czynników, które zostały pominięte w powyższej pobieżnej analizie. Ponadto ostatnio pojawiają się pewne sygnały wskazujące na poprawę sytuacji. Historia Detroit nie jest jednak również wyjątkowa. Przytaczamy tu przykład branży samochodowej nie z racji jego wyjątkowości, ale właśnie z uwagi na powszechność tego zjawiska. W najnowszej historii aż roi się od branż i firm, które odnotowały podobnie nagły i niespodziewany upadek.

Niegdyś potężne organizacje upadają częściej i szybciej niż dawniej. W latach dwudziestych czy trzydziestych firmy utrzymywały się w indeksie S&P 500 przez średnio sześćdziesiąt pięć lat. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych średni okres pozostawania w tym gronie wynosił już zaledwie dziesięć lat. Jak donoszą John Seely Brown oraz John Hagel z Deloitte, wskaźnik upadku (obrazujący tempo, w jakim firma traci swoją przywódczą pozycję) zwiększył się w ciągu ostatnich czterdziestu lat dwukrotnie. Mamy więc do czynienia z bezprecedensową sytuacją, w której „»zwycięzcy« zajmują coraz bardziej niepewne pozycje”[vi].

Niegdyś potężne organizacje upadają częściej i szybciej niż dawniej. W latach dwudziestych czy trzydziestych firmy utrzymywały się w indeksie S&P 500 przez średnio sześćdziesiąt pięć lat. Pod koniec lat dziewięćdziesiątych średni okres pozostawania w tym gronie wynosił już zaledwie dziesięć lat. 

Dlaczego tak wielu zwycięzców kończy jak Detroit? Każdy przypadek jest inny, ale wśród wiodących przyczyn można dopatrywać się pychy związanej z faktem odniesienia sukcesu, braku umiejętności dostrzeżenia i reagowania na poczynania konkurencji, a także niechęci do podejmowania działań związanych z ryzykiem i nieumiejętności dostosowywania się do nieuchronnych zmian. O upadku Detroit zadecydowały siły konkurencyjne i zmiany zarówno globalne, jak i lokalne. Te same czynniki zagrażają każdej firmie, każdej branży, każdemu miastu. Co jednak ważniejsze, zagrażają też każdemu człowiekowi, każdej karierze zawodowej.

Nie chcemy opisywać historię gospodarczą Detroit. Dlaczego zatem Detroit odgrywa tu tak dużą rolę? Ponieważ bez względu na to, w jakim mieście mieszkasz, w jakiej firmie czy branży pracujesz i jakiego rodzaju pracę wykonujesz — Twoja kariera może właśnie teraz zmierzać w tym samym kierunku co Detroit. Zmiany, które rozłożyły na łopatki niegdyś potężne miasto i branżę, mogą położyć kres również Twojej karierze zawodowej, nawet jeśli w tej chwili wydaje się ona zupełnie niezagrożona.

Na szczęście istnieje inna droga — zarówno w sensie metaforycznym, jak i fizycznym oddalona od Detroit o wiele tysięcy kilometrów. Dolina Krzemowa stała się XXI-wiecznym wzorcem przedsiębiorczości i postępu. Przez wiele kolejnych dziesięcioleci rodziły się tam kolejne pokolenia przedsiębiorczych firm, począwszy od Hewlett Packard w 1939, poprzez firmy takie jak Intel, Apple, Adobe, Genentech, AMD, Intuit, Oracle, Electronic Arts, Pixar czy Cisco, Google, eBay, Yahoo, Seagate i Salesforce, a skończywszy na najmłodszych, takich jak PayPal, Facebook, YouTube, Craigslist, Twitter czy LinkedIn.

Kolejne dekady mijały, ale Dolina Krzemowa zdołała podtrzymać, a wręcz wzmocnić ducha przedsiębiorczości. Dziesiątki wywodzących się stamtąd firm kreują przyszłość i przystosowują się do zmian zachodzących na rynku globalnym. Te firmy stanowią nie tylko nowy model korporacyjnej innowacji, ale również wzorzec przedsiębiorczego nastawienia niezbędnego do odniesienia sukcesu zawodowego na płaszczyźnie indywidualnej.

Kimkolwiek jesteś i cokolwiek robisz, możesz myśleć przez pryzmat startupu. Każdy człowiek może zastosować ten zestaw kompetencji przedsiębiorczych w odniesieniu do swojej kariery zawodowej. Chodzi o to, aby nie spotkał Cię los Detroit i abyś mógł zastosować do własnych celów zasady wypracowane przez Dolinę Krzemową.

zdjęcie

W 1997 roku Reed Hastings, przedsiębiorca i programista mieszkający pośród wzgórz Doliny Krzemowej, stanął w obliczu pewnego problemu. Mianowicie wypożyczył sobie film Apollo 13, a gdy zwrócił go z wielodniowym opóźnieniem, naliczono mu karę tak wysoką, że wstydził się opowiedzieć o całej sprawie żonie. Odezwał się w nim instynkt przedsiębiorcy. Gdyby tak można było wypożyczać film bez ryzyka płacenia wysokiej kary za opóźnienie zwrotu? Zaczął uważnie analizować sytuację w branży i stwierdził, że nowe, lekkie nośniki DVD można dostarczać niedużym kosztem[vii]. Uznał, że w obliczu konsekwentnej popularyzacji e-handlu rewolucja związana z pojawieniem się DVD może stanowić świetną okazję biznesową. Jeszcze tego samego roku uruchomił więc działalność, która łączyła w sobie elementy e-handlu z wykorzystaniem tradycyjnej usługi pocztowej. Klienci wybierali sobie film na stronie internetowej, a następnie otrzymywali go na DVD za pośrednictwem poczty. Po obejrzeniu materiału zwracali go również drogą pocztową. Pomysł wydawał się bardzo dobry, Reed miał jednak wieloletnie doświadczenie w dziedzinie technologii i zdawał sobie sprawę, że będzie się ona cały czas rozwijać. Nie zdecydował się więc na zastosowanie nazwy typu „pocztowe DVD” (ani żadnej innej równie precyzyjnie określającej sposób prowadzenia działalności). Nadał swojej firmie nazwę z większym potencjałem: Netflix.

Netflix nie od razu odniósł sukces. Początkowo klienci uiszczali opłatę za każde wypożyczone DVD, podobnie jak w Blockbusterze, czyli u branżowego giganta prowadzącego tysiące wypożyczalni na całym świecie[viii]. Ten model się nie sprawdził. Reed zaproponował więc swoim użytkownikom miesięczne abonamenty uprawniające do nieograniczonej liczby wypożyczeń. Klienci nadal narzekali, że muszą zbyt długo czekać na dostawę wybranego filmu. W 1999 roku Reed umówił się na spotkanie w siedzibie głównej firmy Blockbuster. Chciał omówić z jej przedstawicielami między innymi kwestię ewentualnej współpracy w zakresie dystrybucji na poziomie lokalnym, co miało zagwarantować jego klientom szybszą realizację zamówień. Blockbuster odniósł się do jego propozycji raczej sceptycznie. „Praktycznie nas wyśmiali i przegonili ze swoich biur”, wspomina Reed[ix].

Reed i jego zespół kontynuowali wysiłki. Wprowadzili udoskonalenia do systemu dystrybucji, dzięki czemu 80 procent klientów otrzymywało zamówione filmy z dnia na dzień[x]. Opracowali również innowacyjny mechanizm rekomendacji, który podpowiadał klientom kolejne propozycje na podstawie ich wcześniejszych wyborów. Do 2005 roku Netflix zdobył sobie cztery miliony użytkowników i oddalił od siebie zagrożenie konkurencyjne w postaci naśladowców takich jak internetowa wypożyczalnia pocztowa uruchomiona przez Walmart. Netflix zapewnił sobie status króla rynku internetowych wypożyczalni filmowych. W 2010 roku wygenerował zysk przekraczający 160 milionów dolarów. Blockbuster tymczasem nie poradził sobie z wyzwaniami związanymi z nastaniem epoki internetu. W tym samym roku firma złożyła wniosek o upadłość[xi].

Netflix nie próżnuje. W latach 2010 – 2011 nastąpił odwrót od ciągle jeszcze rentownej pocztowej wysyłki filmów DVD, firma bowiem postanowiła się skupić na kolejnym trendzie rynkowym, a mianowicie na streamingu filmów i programów telewizyjnych bezpośrednio na komputery, smartfony i tablety użytkowników. Tego typu możliwości szukała już od wielu lat, a dzięki upowszechnieniu się szerokopasmowych łączy internetowych teraz wreszcie mogła ją wprowadzić. Większość klientów Netflixa korzysta teraz z możliwości streamingu filmów i programów telewizyjnych, a nie z DVD. W chwili pisania tej książki ponad 30 procent całego ruchu internetowego w tygodniu generują właśnie użytkownicy tego serwisu. Należy się spodziewać, że wkrótce w technologii streamingu udostępniona zostanie interesująca, oryginalna oferta programowa albo że Netflix wdroży jakieś zupełnie nowe rozwiązania, które jeszcze nie zostały wynalezione. Mimo to firma nie ma żadnych gwarancji sukcesu. Ciągle pojawiają się nowe wyzwania.

„Przez większość czasu usiłujemy nadążyć za zmianami, które zachodzą na świecie”, mówi Reed. Podczas wywiadu jeden z hollywoodzkich menedżerów zapytał go, czy snuje pięcio- albo trzyletnie plany strategiczne. Reed odparł, że nie kreśli ani jednych, ani drugich. Trzy lata to w Dolinie Krzemowej cała wieczność, nie można niczego zaplanować z takim wyprzedzeniem. Netflix pozostaje zwinny i podejmuje kolejne iteracje, ciągle znajduje się w fazie testów. Takie nastawienie będziemy określać mianem „permanentnej wersji beta”.

tumblr_n8gybzbUB61st5lhmo1_1280

.

Ty jako startup. Nastawienie typu „permanentna wersja beta”

Firmy technologiczne niekiedy określają swoje programy mianem wersji beta jeszcze przez pewien czas po ich oficjalnej premierze. Chcą w ten sposób podkreślić, że oddają klientom nie tyle produkt ostateczny, ile raczej gotowy do kolejnej fazy doskonalenia. Na przykład Gmail pojawił się w 2004 roku, ale dopiero w 2009 roku oficjalnie przestał funkcjonować jako wersja beta (miał już wtedy miliony użytkowników). Jeff Bezos, założyciel i prezes firmy Amazon, każdy list do swoich akcjonariuszy kończy tym samym stwierdzeniem, które zawarł w swoim pierwszym oświadczeniu z 1997 roku. Przypomina, że jeśli chodzi o internet i Amazon.com, „ciągle mamy dzień pierwszy”: „Patrzymy w przyszłość z optymizmem, ale musimy zachować czujność i poczucie pilności”[xii]. Innymi słowy, Amazon nigdy nie kończy dzieła — zawsze ma „dzień pierwszy”. Koniec to dla przedsiębiorcy drugie niecenzuralne słowo na „k”. Przedsiębiorca powinien zdawać sobie sprawę, że wybitne firmy cały czas się rozwijają.

Wszyscy powinniśmy traktować słowo koniec jak przekleństwo. Każdy z nas jest niedokończonym projektem. Każdy dzień niesie nowe możliwości: zdobywania nowej wiedzy, dokonywania nowych rzeczy, dalszego rozwoju w życiu osobistym i zawodowym. Traktowanie własnej kariery zawodowej jako permanentnej wersji beta zmusza nas do uznania faktu, że mamy pewne wady i że ciągle jeszcze pozostaje nam sporo do zrobienia — że musimy ciągle się przystosowywać i rozwijać. To jednocześnie nastawienie immanentnie optymistyczne, albowiem opiera się na przekonaniu, że dysponujemy zdolnością do doskonalenia samych siebie, a przy tym — co równie ważne — do doskonalenia otaczającego nas świata.

Jak twierdzi Andy Hargadon, szef centrum przedsiębiorczości przy University of California w Davis, w przypadku wielu ludzi „dwudziestoletnie doświadczenie” to w istocie rok doświadczenia powtórzony dwadzieścia razy[xiii]. W przypadku kariery stanowiącej permanentną wersję beta takie dwadzieścia lat doświadczenia to faktycznie dwadzieścia lat doświadczenia, ponieważ każdy rok przynosi nowe, wzbogacające wyzwania i możliwości. Permanentna wersja beta to zobowiązanie na całe życie, którego treść stanowi ciągły rozwój osobisty.

jestarZajmij się więc życiem, bowiem w przeciwnym razie pozostaje Ci umieranie. Jeśli się nie rozwijasz, to się kurczysz. Jeśli nie przesz do przodu, to w istocie się cofasz.

Reid Hoffman

Ben Casnocha

Fragment książki “Jesteś start-upem. Buduj swoją przyszłość, inwestuj w siebie i realizuj się zawodowo” wyd. OnePress/Helion

[i] Alex Taylor III, Sixty to Zero, Yale University Press, New Haven 2011, s. 14.

[ii] Population of the 20 Largest US Cities, 1900 – 2005, „Information Please”, http://www.infoplease.com/ipa/A0922422.html.

[iii] Address in Detroit at the Celebration of the City’s 250th Anniversary, July 28, 1951, w: Public Papers of the Presidents of the United States: Harry S. Truman, 1951: Containing the Public Messages, Speeches, and Statements of the President, January 1 to December 31, 1951, General Services Administration, National Archives and Records Service, Office of the Federal Register, Washington 1965, s. 429.

[iv] Andrew Malcolm, Obama Takes the Wheel from Detroit, „Los Angeles Times”, 30 marca 2009, http://latimesblogs.latimes.com/washington/2009/03/obama-to-detroi.html.

[v] Dane statystyczne przytoczone za: Charlie LeDuff, What Killed Aiyana Stanley-Jones?, „Mother Jones”, listopad – grudzień 2010, http://motherjones.com/print/79151.

[vi] John Hagel III, John Seely Brown, Duleesha Kulasooriya, Dan Elbert, Measuring the Forces of Long-term Change: The 2010 Shift Index, Deloitte Center for the Edge (2010), 2, http://www.deloitte.com/assets/Dcom-UnitedStates/Local%20Assets/Documents/TMT_us_tmt/Shift%20Index%202010/us_tmt_si_shift%20Index2010_110310.pdf.

[vii] Reed Hastings, w rozmowie z Amy Zipkin, Out of Africa, Onto the Web, „New York Times”, 17 grudnia 2006, http://www.nytimes.com/2006/12/17/jobs/17boss.html.

[viii] Rick Newman, How Netflix (and Blockbuster) Killed Blockbuster, „U.S. News & World Report”, 23 września 2010, http://money.usnews.com/money/blogs/flowchart/2010/9/23/how-netflix-and-blockbuster-killed-blockbuster.html.

[ix] Greg Sandoval, Blockbuster Laughed at Netflix Partnership Offer, „CNET News”, 9 grudnia 2010, http://news.cnet.com/8301-31001_3-20025235-261.html.

[x] Netflix Opens New Shipping Center; Lakeland Facility Expands One-Day Delivery to Central Florida, PR Newswire, 5 stycznia 2004, http://www.prnewswire.com/news-releases/netflix-opens-new-shipping-center-58972117.html.

[xi] Dokumentacja złożona przez spółkę.

[xii] Jeffrey Bezos, list do akcjonariuszy, kwiecień 2010, http://phx.corporate-ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9Mzc2NjQ0fENoaWxkSUQ9Mzc1Mjc5fFR5cGU9MQ==&t=1.

[xiii] Jeffrey Pfeffer, Władza. Dlaczego jedni ją mają, a inni nie, Onepress, Gliwice 2011.

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam