Linda A.HILL: "Proces stawania się szefem"

TSF Jazz Radio

Proces stawania się szefem

Linda A. HILL

Jest profesorem Wallace Brett Donham of Business Administration w Harvard Business School, Wydział Leadership Initiative. Autorka m.in. bestsellerowej książki: “Jak sprostać wyzwaniom przywództwa”.

Nawet dla najzdolniejszych osób proces stawania się liderem jest ciężką, choć satysfakcjonującą podróżą, ciągłym uczeniem się i samorozwojem. Pierwszy sprawdzian na tej drodze ma fundamentalne znaczenie — to stawanie się szefem po raz pierwszy. Często przeoczamy ten moment, a szkoda, bo próby związane z tym rytuałem przejścia mają poważne konsekwencje zarówno dla danej osoby, jak i dla całej organizacji.

Kadrę zarządzającą nieodwołalnie kształtują jej pierwsze stanowiska kierownicze. Po kilkudziesięciu latach ludzie ci wspominają te pierwsze miesiące jako transformujące doświadczenia, które uformowały ich filozofię i styl przywództwa w sposób na tyle trwały, że może on towarzyszyć im i krępować ruchy przez całą karierę zawodową. Organizacje ponoszą znaczne koszty finansowe i kadrowe, kiedy osoba, którą awansowano ze względu na jej świetne wyniki indywidualne i kwalifikacje, nie poradzi sobie z dostosowaniem się do obowiązków związanych z zarządzaniem.

W tych porażkach nie ma nic dziwnego, jeśli weźmiemy pod uwagę trudności przy obejmowaniu nowego stanowiska. Wystarczy zapytać któregokolwiek z początkujących menedżerów o pierwsze dni szefowania czy choćby poprosić przedstawiciela wyższej kadry kierowniczej o przypomnienie sobie swoich odczuć związanych z rolą świeżo upieczonego menedżera. Jeśli odpowiedzą szczerze, będzie to opowieść o dezorientacji i, w niektórych przypadkach, przytłaczającym zagubieniu. W nowej roli nie czuli się bynajmniej tak, jak sobie wyobrażali. Wydawało im się, że jedna osoba nie jest w stanie podołać temu ogromowi obowiązków. I bez względu na zakres stanowiska nie wyglądało na to, że ma ono cokolwiek wspólnego z przywództwem.

Pewien nowy menedżer oddziału firmy maklerskiej opisuje to następująco: „Wiesz, jak ciężko jest być szefem, kiedy nie ma się nad niczym kontroli? Aż trudno to wyrazić słowami. To takie uczucie, jak to, czego doświadczasz, kiedy rodzi ci się dziecko. W dniu X minus 1 jeszcze nie masz dziecka. W dniu X nagle jesteś matką albo ojcem i masz wiedzieć wszystko o zajmowaniu się dziećmi”.

Znając znaczenie i trudność tego pierwszego sprawdzianu przywództwa, wydaje się dziwne, że tak niewiele uwagi poświęcono doświadczeniom nowych menedżerów i stojącym przed nimi wyzwaniom. Półki uginają się od książek opisujących skutecznych, odnoszących sukcesy liderów. Bardzo niewiele jest jednak pozycji, które skupiałyby się na wyzwaniach związanych z uczeniem się, jak być przywódcą, skierowanych zwłaszcza do menedżerów obejmujących takie stanowisko po raz pierwszy.

Przez około 15 ostatnich lat przyglądałam się pracownikom, którzy dokonują zasadniczej zmiany w swoim życiu zawodowym, przechodząc na stanowiska kierownicze. Skoncentrowałam się szczególnie na firmowych „gwiazdach”, pracownikach osiągających wysokie wyniki, awansowanych na menedżerów. Początkowo stawiałam sobie za cel założenie forum, na którym nowi menedżerowie mogliby własnymi słowami opowiedzieć o tym, na czym polega uczenie się zarządzania. Śledziłam przebieg pierwszego roku pracy 19 świeżo awansowanych menedżerów, starając się uzyskać wgląd w ich subiektywne doświadczenia. Co było dla nich najtrudniejsze? Czego musieli się nauczyć? W jaki sposób się tego nauczyli? Z jakich środków korzystali, aby łatwiej odnaleźć się na nowym stanowisku i poradzić sobie z nowymi zadaniami?

Po tych początkowych badaniach, które opisałam w pierwszym wydaniu książki Becoming a Manager z 1992 roku, dalej zajmowałam się tematem indywidualnej transformacji, która zachodzi, kiedy ktoś zostaje szefem. Opracowałam studia przypadków dotyczące nowych menedżerów pełniących różne funkcje w rozmaitych branżach, a także przygotowałam i prowadziłam programy z zakresu przywództwa dla nowych menedżerów w firmach i organizacjach non profit. W czasach, gdy firmy stają się bardziej oszczędne i dynamiczne — gdy różne działy współpracują ze sobą, aby zaoferować zintegrowane produkty i usługi, a firmy zawierają różne sojusze strategiczne z dostawcami, klientami i konkurencją — świeżo upieczeni menedżerowie opisują swoje pierwsze doświadczenia jako coraz trudniejsze.

Podkreślmy tu, że te zmagania nowych menedżerów stanowią regułę, nie wyjątek. Nie chodzi tu o niezaradnych menedżerów działających w dysfunkcjonalnych organizacjach. To zwykli ludzie stający przed normalnymi problemami z przystosowaniem. Przeważającej większości z nich udaje się przetrwać okres przejścia do nowej roli i nauczyć się w niej funkcjonować. Wyobraźmy sobie jednak, o ile byliby efektywniejsi, gdyby ten przejściowy okres był mniej traumatyczny.

Aby ułatwić nowym menedżerom zdanie tego pierwszego testu przywództwa, musimy im pomóc w zrozumieniu zasadniczego charakteru ich roli — tego, co to naprawdę znaczy być szefem. Większość postrzega siebie jako menedżerów i liderów, stosuje retorykę przywództwa i na pewno odczuwa jego ciężar. Ale nie rozumie go.

Dlaczego tak trudno nauczyć się zarządzać?

Jednym z pierwszych odkryć nowych menedżerów jest to, że ich rola, z definicji będąca zadaniem ambitnym, okazuje się jeszcze bardziej wymagająca, niż się spodziewali. Ze zdumieniem przekonują się, że umiejętności i metody działania, potrzebne do osiągnięcia sukcesu przez pracownika wnoszącego swój wkład indywidualny i przez menedżera, zasadniczo się różnią — i że istnieje luka pomiędzy ich obecnymi umiejętnościami a wymaganiami ich nowej funkcji.

Na ich poprzednich stanowiskach sukces zależał głównie od ich własnych poczynań oraz wiedzy fachowej. Natomiast jako menedżerowie są odpowiedzialni za opracowanie i realizację planu działań dla całego zespołu, a dotychczasowa kariera pracownika skupionego na indywidualnych wynikach nie przygotowała ich do tego.

Weźmy przypadek Michaela Jonesa, o którym wspomniałam wcześniej, nowego menedżera oddziału firmy maklerskiej. (Personalia osób występujących w tym artykule zostały zmienione). Michael był maklerem od 13 lat, osiągał znakomite wyniki, był jednym z najdynamiczniejszych i najbardziej kreatywnych specjalistów w swoim regionie. W jego firmie na nowych menedżerów awansowano zazwyczaj pracowników na podstawie indywidualnych osiągnięć i kompetencji, nikt nie czuł się więc zaskoczony, kiedy dyrektor regionalny zaproponował Michaelowi rozważenie kariery w kadrze zarządzającej. Michael był przekonany, że wie, czego trzeba, by być efektywnym menedżerem. Przy licznych okazjach wspominał wręcz, że gdyby to on tu rządził, to potrafiłby poprawić sytuację i warunki pracy w oddziale. Jednak w ciągu pierwszego miesiąca na nowym stanowisku przeżywał momenty ostrej paniki; wprowadzenie jego pomysłów w życie okazało się trudniejsze, niż sobie wyobrażał. Uświadomił sobie, że został rzucony na głęboką wodę i że nie ma powrotu.

Reakcja Michaela, chociaż jego samego zaskoczyła, nie jest niczym niezwykłym. Przywództwa uczymy się poprzez działanie. Nie da się nauczyć go w szkole. To sztuka, którą można opanować głównie poprzez doświadczenia w trakcie pracy — zwłaszcza doświadczenia negatywne, kiedy nowy menedżer, wychodząc poza swoje bieżące umiejętności, działa metodą prób i błędów. Większość awansowanych pracowników, którzy samodzielnie osiągali doskonałe wyniki, nie popełniła w swojej dotychczasowej karierze wielu błędów, więc jest to dla nich czymś nowym. Ponadto niewielu menedżerów zdaje sobie sprawę w tych stresujących momentach, kiedy robią coś nie tak, że właśnie się uczą. Proces uczenia się zachodzi stopniowo.

W miarę jak ten proces powoli postępuje — kiedy początkujący menedżer pozbywa się mentalności i nawyków, które służyły mu na pełnym sukcesów wcześniejszym etapie kariery — powstaje nowa tożsamość zawodowa menedżera. Przyswaja on sobie nowy sposób myślenia, a także odkrywa nowe sposoby mierzenia sukcesu i czerpania satysfakcji z pracy. Jak można się spodziewać, taka psychologiczna adaptacja jest wyczerpująca. Jak zauważył jeden z nowych menedżerów: „Nie wiedziałem, że awans może być tak bolesny”.

Bolesny — i stresujący. Nowi menedżerowie nieuchronnie stają przed dwoma pytaniami: „Czy zarządzanie mi się spodoba?” oraz „Czy będę w tym dobry?”. Oczywiście nie ma tu gotowych odpowiedzi; przychodzą one dopiero wraz z doświadczeniem. Tym dwóm pytaniom często towarzyszy kolejne, jeszcze bardziej niepokojące: „Kim się staję?”.

Błędne założenia nowego menedżera

Stawanie się szefem jest trudne, ale nie chciałabym przedstawiać tego procesu w przesadnie ciemnych barwach. Z moich badań wynika, że odnalezienie się na kierowniczym stanowisku niepotrzebnie utrudniają błędne założenia nowych menedżerów dotyczące ich nowej roli. W ich koncepcjach na temat tego, co to znaczy być menedżerem, tkwi nieco prawdy. Jednak ponieważ są to idee uproszczone i niekompletne, na ich podstawie rodzą się nierealne oczekiwania, które potem menedżerowie starają się pogodzić z rzeczywistością. Uświadomienie sobie poniższych mylnych wyobrażeń — a niektóre z nich urastają prawie do rangi mitu, sądząc po ich niemal powszechnej akceptacji — daje nowym menedżerom znacznie większe szanse na sukces. (Porównanie błędnych założeń z rzeczywistością przedstawia ramka „Przyczyny niepowodzeń nowych menedżerów”).

Menedżerowie mają znaczącą władzę. Proszeni o opisanie swojej roli, menedżerowie zazwyczaj koncentrują się na wiążących się z funkcją szefa prawach i przywilejach. Zakładają, że ta pozycja zapewni im większą władzę, a wraz z nią zyskają więcej swobody i autonomii, by robić to, co ich zdaniem jest dla organizacji najlepsze. Nie będą już, jak ujął to jeden z badanych, „obciążeni wygórowanymi żądaniami innych”.

Żywiących takie przekonanie menedżerów czeka przykre zderzenie z rzeczywistością. Uczestnicy mojego badania zamiast zyskiwać władzę, czują się zamknięci w sieci powiązań i współzależności. Zamiast odczuwać swobodę, czują się ograniczeni, zwłaszcza jeśli byli przyzwyczajeni do względnej niezależności, jaką cieszyli się jako firmowi „gwiazdorzy”. Tkwią w sieci relacji — nie tylko z podwładnymi, ale także z szefami, współpracownikami na równorzędnych stanowiskach i innymi osobami w firmie i poza nią.

Przyczyny niepowodzeń nowych menedżerów

Początkujący menedżerowie często nie radzą sobie w nowej roli, przynajmniej na wstępie, ponieważ podchodzą do niej poprzez pryzmat błędnych założeń lub mitów na temat tego, co to znaczy być szefem. Ponieważ mity te są niekompletnymi uproszczeniami, poleganie na nich prowadzi nowych menedżerów do zaniedbywania kluczowych obowiązków przywódczych.

ARAMKA

Wszyscy oni stawiają im nieustępliwe, często sprzeczne ze sobą żądania. W efekcie codziennością w pracy menedżera jest presja, zabieganie i fragmentaryczność.

„Faktem jest, że tak naprawdę niczego się nie kontroluje — mówi jeden z nowych menedżerów. — Czuję, że kontroluję sytuację tylko wtedy, kiedy zamykam się w gabinecie, a wówczas mam z kolei poczucie, że nie wykonuję swoich obowiązków, do których należy bycie z ludźmi”. Inny zauważa: „To, że ktoś, kto dla mnie pracuje, może doprowadzić do mojego zwolnienia, uczy pokory”.

Nowemu menedżerowi najbardziej mogą uprzykrzyć życie osoby niepodlegające jego formalnemu zwierzchnictwu, na przykład zewnętrzni dostawcy albo menedżerowie w innym oddziale. Sally McDonald, wschodząca gwiazda w pewnej firmie chemicznej, objęła stanowisko kierownicze w dziale rozwoju produktu, mając duże nadzieje, doskonałe referencje jako pracownica osiągająca świetne wyniki indywidualne oraz szacunek dla kultury organizacyjnej firmy, a nawet, jak sądziła, pewną mądrość wyniesioną z kursu dla liderów. Po trzech tygodniach doszła do ponurej konstatacji: „Zostając menedżerem, nie stajesz się szefem. Stajesz się zakładnikiem. W tej firmie jest wielu terrorystów, którzy próbują mnie porwać”.

Dopóki nowi menedżerowie nie odrzucą mitu władzy i nie zaakceptują realiów polegających na negocjowaniu w sieci współzależności, nie będą w stanie zapewnić skutecznego przywództwa. 

Dopóki nowi menedżerowie nie odrzucą mitu władzy i nie zaakceptują realiów polegających na negocjowaniu w sieci współzależności, nie będą w stanie zapewnić skutecznego przywództwa. Jak już wspomniano, wykracza to poza kierowanie zespołem bezpośrednich podwładnych i wymaga także zarządzania kontekstem, w którym działa zespół. Jeśli menedżerowie nie rozpoznają i nie zbudują efektywnych relacji z kluczowymi osobami, od których zależy ich zespół, zabraknie mu środków niezbędnych do realizacji swoich zadań.

Nawet jeśli nowi menedżerowie doceniają znaczenie tych relacji, często lekceważą je lub zaniedbują, aby skoncentrować się na zadaniu w większym stopniu wymagającym, jak się im wydaje, ich natychmiastowej uwagi, czyli kierowaniu swoimi bezpośrednimi podwładnymi. Kiedy wreszcie zaakceptują rolę konstruktora sieci kontaktów, często czują się przytłoczeni związanymi z nią wymaganiami. Poza tym negocjowanie z tymi innymi stronami ze stosunkowo słabej pozycji — bo taki los często jest udziałem nowych menedżerów na dole hierarchii — staje się męczące.

Jednak korzyści z zarządzania tymi współzależnościami są ogromne. Zajmująca się rozwojem działalności w dużym amerykańskim koncernie medialnym Winona Finch opracowała biznesplan dotyczący wprowadzenia na rynek latynoamerykańskiej edycji czasopisma dla nastolatków wydawanego przez jej firmę w Stanach Zjednoczonych. Kiedy projekt został wstępnie zaakceptowany, Finch poprosiła, by to jej przyznano zarządzanie nim. Przed nią i jej zespołem piętrzyły się przeszkody. Międzynarodowe projekty nie cieszyły się przychylnością „góry”, a przed ostatecznym uzyskaniem funduszy Finch musiała zapewnić sobie umowy z dystrybutorami regionalnymi reprezentującymi 20% rynku latynoamerykańskiego — co nie było łatwym zadaniem w przypadku niesprawdzonego pisma konkurującego o miejsce na ciasnych półkach w kioskach. Aby kontrolować koszty, musiała polegać na pracownikach działu sprzedaży hiszpańskojęzycznego wydania sztandarowego magazynu dla kobiet publikowanego przez firmę, przyzwyczajonych do sprzedawania zupełnie innego rodzaju produktu.

Dwa lata wcześniej Winona pełniła tymczasowo obowiązki menedżera, więc mimo gąszczu trudnych spraw, przez jaki musiała się przedzierać przy realizacji nowego projektu, wiedziała, jak duże znaczenie ma poświęcenie czasu i uwagi zarządzaniu relacjami ze swoimi przełożonymi i współpracownikami. Co dwa tygodnie zbierała pisma wykonawcze od szefów jej działu i przekazywała je menedżerom w centrali. Aby poprawić komunikację z kadrą magazynu kobiecego, zainicjowała regularne latynoamerykańskie spotkania zarządu, podczas których kadra kierownicza najwyższego szczebla ze światowych wydań pism, zarówno dla nastolatków, jak i dla kobiet, mogła omawiać strategię regionalną.

Mimo wcześniejszego doświadczenia odczuwała stres typowy dla nowego menedżera: „To tak, jakby zdawać egzaminy 365 dni w roku” — twierdzi. Nowe wydanie magazynu weszło jednak na rynek w terminie i radziło sobie lepiej, niż przewidywały prognozy w biznesplanie.

Autorytet płynie z samej pozycji menedżera. Żeby nie było nieporozumień: mimo ograniczających ich współzależności nowi menedżerowie dysponują pewną władzą. Problem w tym, że większość z nich żywi błędne przekonanie, iż ich autorytet opiera się na władzy formalnej wynikającej z ich obecnej wysokiej — w każdym razie relatywnie — pozycji w służbowej hierarchii. Wychodząc z tego założenia, wielu menedżerów przyjmuje aktywne, autokratyczne podejście, nie dlatego, że tak się palą do egzekwowania swojej nowej władzy nad ludźmi, ale dlatego, że wierzą, iż to najskuteczniejszy sposób uzyskania rezultatów.

Nowi menedżerowie szybko się jednak przekonują, że kiedy każe się coś zrobić bezpośrednim podwładnym, ci niekoniecznie wykonają polecenie. A im zdolniejszy pracownik, tym mniej chętnie będzie po prostu wykonywać rozkazy. (Niektórzy ze świeżo upieczonych menedżerów, naciskani, przyznają, że sami także nie zawsze słuchali swoich szefów).

Po kilku bolesnych doświadczeniach nowi menedżerowie uświadamiają sobie z niepokojem, że źródłem ich siły jest, jak to ujął jeden z nich, „wszystko inne” poza formalną władzą. To znaczy, że menedżer zyskuje autorytet dopiero wtedy, gdy zdobędzie wiarygodność w oczach podwładnych, kolegów na równorzędnych stanowiskach oraz przełożonych. „Po trzech miesiącach zdałem sobie sprawę, że na wielu z moich pracowników nie mam żadnego wpływu — wspomina jeden z badanych menedżerów. — Jakbym mówił do siebie”.

Wielu początkujących menedżerów zaskakuje to, jak trudno zdobyć szacunek i zaufanie innych. Są zdumieni i wręcz urażeni, że ich wiedza fachowa i osiągnięcia nie mówią same za siebie.

Wielu początkujących menedżerów zaskakuje to, jak trudno zdobyć szacunek i zaufanie innych. Są zdumieni i wręcz urażeni, że ich wiedza fachowa i osiągnięcia nie mówią same za siebie. Z moich badań wynika, że często także nie wiedzą, jakie cechy składają się na wiarygodność.

Muszą zademonstrować swój charakter — zamiar prowadzenia właściwych działań. Ma to szczególne znaczenie dla podwładnych, którzy mają w zwyczaju analizowanie każdego zdania i gestu nowego szefa, doszukując się w nich oznak jego motywów. Bycie poddawanym takim drobiazgowym obserwacjom może deprymować. „Wiedziałem, że jestem w porządku, i w pewien sposób oczekiwałem, że ludzie mnie od razu zaakceptują — wyjawia jeden z badanych menedżerów. — Ale pracownicy byli nieufni i trzeba było naprawdę zapracować na ich uznanie”.

Menedżerowie muszą zademonstrować swoje kompetencje — pokazać, że wiedzą, jak przeprowadzić właściwe działania. To może nastręczyć problemów, bo nowi menedżerowie początkowo czują potrzebę udowodnienia swojej wiedzy i umiejętności technicznych, które stanowiły podstawę ich sukcesu w pracy indywidualnej. Chociaż dowody kompetencji technicznych odgrywają ważną rolę w zdobyciu szacunku podwładnych, to jednak w ostatecznym rozrachunku nie tego rodzaju kompetencji oczekują oni w pierwszym rzędzie.

Kiedy Peter Isenberg objął kierownictwo w działe transakcji papierami wartościowymi w globalnym banku inwestycyjnym, zaczął nadzorować zespół doświadczonych dealerów. Aby zdobyć wiarygodność, przyjął aktywny styl zarządzania — osobiście uczestniczył w ich działaniach, radził, żeby zamykali określone pozycje albo wypróbowali nowe strategie transakcyjne. Pracownicy stawiali opór i domagali się uzasadnienia każdego polecenia. Zapanowała przykra atmosfera. Na komentarze nowego szefa dealerzy odpowiadali lakonicznie i z rozdrażnieniem. Pewnego dnia Isenberg, który zdawał sobie sprawę ze swojej znikomej wiedzy o rynkach zagranicznych, zadał jednemu z wysokich rangą pracowników proste pytanie dotyczące wyceny. Dealer na kilka minut oderwał się od swoich zajęć, aby wyjaśnić tę kwestię, i zaproponował, że może ją dokładniej omówić pod koniec dnia pracy. „Kiedy przestałem cały czas mówić i zacząłem słuchać, zrozumiałem, że mogę się wiele nauczyć od pracowników działu, a oni coraz rzadziej kwestionowali moje polecenia” — opowiada Isenberg.

Usilne pragnienie popisania się kompetencjami technicznymi podważyło jego wiarygodność w roli menedżera i lidera. Ingerowanie w działania pracowników i próby rozwiązywania ich problemów wzbudziły w nich wątpliwości co do jego kompetencji kierowniczych. W oczach podwładnych stawał się „mikromenedżerem” starającym się decydować o najdrobniejszych sprawach, z obsesją na punkcie kontrolowania innych, niezasługującym na ich szacunek.

Nowi menedżerowie muszą także zademonstrować swoją siłę wpływów — zdolność do przeprowadzenia i realizacji właściwych działań. „Nie ma nic gorszego, niż pracować dla bezsilnego szefa” — mówi bezpośredni podwładny jednego z badanych przeze mnie początkujących menedżerów. Zdobycie i utrzymanie wpływów w organizacji jest szczególnie trudnym zadaniem, gdyż, jak już wspomniałam, menedżerowie to „drobni szefowie” w firmie. „Czułem, że złapałem Pana Boga za nogi, kiedy się dowiedziałem, że wreszcie dostanę awans — opowiada jeden z nowych menedżerów. — Myślałem, że znajdę się na szczycie drabiny, na którą tyle lat się wspinałem. Ale potem nagle poczułem, że znowu jestem na samym dole; tylko że tym razem nie wiadomo nawet, jakie są szczeble i dokąd właściwie prowadzą”.

Początkujący menedżer wpada w pułapkę w postaci zbytniego polegania na swojej władzy formalnej jako źródle wpływu. Zamiast tego powinien budować swoje wpływy poprzez tworzenie sieci silnych, wzajemnie powiązanych, opartych na wiarygodności i zaufaniu relacji w swoim zespole i całej organizacji — kawałek po kawałku.

Ponownie widzimy tu, jak początkujący menedżer wpada w pułapkę w postaci zbytniego polegania na swojej władzy formalnej jako źródle wpływu. Zamiast tego powinien budować swoje wpływy poprzez tworzenie sieci silnych, wzajemnie powiązanych, opartych na wiarygodności i zaufaniu relacji w swoim zespole i całej organizacji — kawałek po kawałku.

Menedżerowie muszą kontrolować swoich bezpośrednich podwładnych. Większość nowych menedżerów, częściowo z powodu poczucia niepewności w nieznanej roli, pragnie, by podwładni im się podporządkowali. Boją się, że jeśli nie wyegzekwują tego na samym początku, pracownicy wejdą im na głowę. Często w celu zdobycia tej kontroli polegają w zbyt dużym stopniu na swojej władzy formalnej — a skuteczność tej metody jest, jak się już przekonaliśmy, co najmniej dyskusyjna.

Jednak nawet jeśli są w stanie uzyskać pewien stopień kontroli, czy to poprzez władzę formalną, czy autorytet zdobyty z czasem, osiągają fałszywe zwycięstwo. Posłuszeństwo nie równa się zaangażowaniu. Jeśli pracownikom brak będzie zaangażowania, nie będą podejmować inicjatywy. A jeśli podwładni nie wykazują inicjatywy, menedżer nie może dokonywać efektywnego podziału zadań. Bezpośredni podwładni nie będą podejmować skalkulowanego ryzyka prowadzącego do ciągłych zmian i rozwoju, czego wymaga dzisiejsze niespokojne środowisko biznesowe.

Winona Finch, która kierowała wprowadzeniem na rynek w Ameryce Łacińskiej magazynu dla nastolatków, wiedziała, że stoi przed wyzwaniem wymagającym pełnego poparcia ze strony jej zespołu. Właściwie przyznano jej to zadanie częściowo ze względu na właściwy jej styl działania — jej przełożeni mieli nadzieję, że zrekompensuje to jej brak doświadczenia na rynku latynoamerykańskim i w zakresie odpowiedzialności za wynik finansowy. Była nie tylko znana ze swojej przenikliwości myślenia, ale także z ciepłego, pełnego sympatii stosunku do innych. Podczas trwania projektu z powodzeniem wykorzystała te naturalne zdolności w rozwijaniu swojej filozofii i stylu przywództwa.

Aby uzyskać od zespołu żądane efekty, zamiast polegać na władzy formalnej, wywierała na niego wpływ, tworząc kulturę dialogu. W rezultacie powstała forma organizacji, w której pracownicy czuli inspirację, zaangażowanie i odpowiedzialność za realizację wizji firmy. „Winona była sympatyczna i wyrozumiała — mówi jeden z jej podwładnych. — Ale potrafiła drążyć jakąś kwestię kolejnymi pytaniami, aby dojść do sedna sprawy. Ktoś coś jej mówił, ona to powtarzała i w ten sposób wszyscy mieli stuprocentową jasność co do poruszanych kwestii. Kiedy już otrzymała informację i wiedziała, co dana osoba robi, trzeba było być w tym konsekwentnym. Potrafiła powiedzieć: »Była mowa o X. Dlaczego robisz Y? Jestem zdezorientowana«”. Była wymagająca, ale nie żądała, by pracownicy tańczyli, jak im zagra. Jej podwładni z zaangażowaniem realizowali cele zespołu, bo otrzymywali od niej inspirację, a nie rozkazy.

Kiedy menedżerowie kierują zespołem w sposób umożliwiający pracownikom podejmowanie inicjatywy, budują swoją wiarygodność.

Im bardziej menedżerowie są gotowi do takiego dzielenia się swoją władzą z podwładnymi, tym większy mają zwykle na nich wpływ. Kiedy kierują zespołem w sposób umożliwiający pracownikom podejmowanie inicjatywy, budują swoją wiarygodność.

Menedżerowie muszą koncentrować się na tworzeniu dobrych relacji indywidualnych. Zarządzanie współzależnościami i sprawowanie władzy nieformalnej, płynącej z osobistej wiarygodności, wymaga od nowych menedżerów zbudowania relacji zaufania, wpływów i wzajemnych oczekiwań z wieloma różnymi osobami. Często udaje się to osiągnąć poprzez stworzenie owocnych relacji personalnych. Jednak nowy menedżer musi przede wszystkim znaleźć sposób na opanowanie i spożytkowanie energii zespołu. Samo koncentrowanie się na indywidualnych relacjach z poszczególnymi członkami może osłabić ten proces.

W pierwszym roku pracy wielu początkujących menedżerów nie dostrzega swoich obowiązków w zakresie budowania zespołu, nie mówiąc już o wywiązywaniu się z nich. Uważają, że ich rola w zarządzaniu ludźmi polega na budowaniu jak najefektywniejszych relacji z każdym podwładnym z osobna, myląc zarządzanie zespołem z kierowaniem poszczególnymi jego członkami.

Skupiają się przede wszystkim na wynikach indywidualnych i nie zwracają większej uwagi na wydajność i kulturę organizacyjną zespołu. Bardzo rzadko polegają na forach grupowych podczas identyfikowania i rozwiązywania problemów. Niektórzy zbyt wiele czasu poświęcają wąskiej grupie zaufanych pracowników, często tych, którzy okazują im największe poparcie. Nowi menedżerowie zwykle rozpatrują kwestie problematyczne, nawet te z konsekwencjami dla całego zespołu, w interakcjach z pojedynczymi osobami. W efekcie podejmują decyzje oparte na niepotrzebnie ograniczonych informacjach.

W pierwszym tygodniu pracy Rogera Collinsa na stanowisku menedżera ds. sprzedaży w pewnej teksaskiej firmie z branży oprogramowania komputerowego jeden z podwładnych zwrócił się do niego z prośbą o przyznanie mu miejsca parkingowego, które właśnie się zwolniło. Handlowiec ten pracował w firmie od pięciu lat, więc Collins, chcąc dobrze zacząć relację z takim weteranem, odparł: „Jasne, czemu nie?”. Godzinę później do gabinetu Collinsa wparował inny handlowiec, generujący duże zyski dla firmy, i zaczął grozić odejściem. Okazało się, że zacienione miejsce parkingowe stanowiło obiekt pożądania z powodów pragmatycznych i symbolicznych, zaś Collins lekką ręką oddał je osobie powszechnie uważanej za niekompetentną. Dla firmowego gwiazdora decyzja menedżera była nie do pomyślenia.

Collins rozwiązał w końcu ten, jego zdaniem, trywialny problem — stwierdził: „Nie takimi sprawami mam się martwić” — ale zaczął rozumieć, że każda decyzja dotycząca jednego pracownika wpływa na cały zespół. Wcześniej wychodził z założenia, że jeśli będzie mógł zbudować dobrą relację z każdą odpowiadającą przed nim osobą, cały zespół będzie funkcjonował bez zarzutu. Teraz przekonał się, że nadzorowanie każdego z pracowników to nie to samo, co kierowanie zespołem. W moich badaniach ciągle słyszę od nowych menedżerów o sytuacjach, kiedy to zrobili wyjątek dla jednego podwładnego — zazwyczaj w celu nawiązania z nim pozytywnej relacji — ale w końcu żałowali tego kroku ze względu na jego nieprzewidziane negatywne konsekwencje. Szczególnie trudno może być to pojąć rzutkim osobom, które potrafiły dużo osiągnąć samodzielnie.

Kiedy nowi menedżerowie skupiają się wyłącznie na relacjach indywidualnych, zaniedbują fundamentalny aspekt efektywnego przywództwa: wykorzystanie zbiorowej energii grupy do podniesienia indywidualnych wyników i zaangażowania. Poprzez kształtowanie kultury organizacyjnej zespołu — jego norm i wartości — lider może rozbudzić zdolności jego poszczególnych członków.

Menedżerowie muszą zapewnić sprawny przebieg operacji. Jak w wielu mitach związanych z rolą menedżera, w tym także tkwi trochę prawdy, jest on jednak mylący, gdyż mówi tylko o części problemu. Dopilnowanie, by wszystkie operacje przebiegały bezproblemowo, to niezwykle trudne zadanie, wymagające od menedżera rozgrywania wielu piłek jednocześnie przez cały czas. W istocie utrzymywanie status quo może pochłonąć cały czas i energię początkującego menedżera.

Jednak nowi menedżerowie muszą sobie także zdawać sprawę z tego, że są odpowiedzialni za rekomendowanie i inicjowanie zmian, które podniosą wydajność ich zespołu. Często — co większości początkujących menedżerów wydaje się zaskakujące — oznacza to kwestionowanie procesów lub struktur organizacyjnych znajdujących się ponad i poza obszarem ich władzy formalnej. Dopiero kiedy zrozumieją ten aspekt swojej pracy, zaczną naprawdę wywiązywać się z obowiązków przywódcy. (Patrz ramka „I jeszcze jedno — stwórz warunki dla swojego sukcesu” na końcu artykułu).

W istocie większość nowych menedżerów postrzega siebie jako punkty docelowe zmian organizacyjnych, bo wraz ze swoimi zespołami wdrażają zmiany zlecone z góry. Nie widzą siebie w roli sprawców zmian. Hierarchiczny sposób myślenia i fiksacja na punkcie autorytetu władzy płynącej z samego bycia szefem sprawiają, że stosują zbyt wąską definicję swoich obowiązków. W konsekwencji o niepowodzenia swojego zespołu często obwiniają wadliwe systemy oraz bezpośrednio za nie odpowiedzialnych zwierzchników i czekają, aż inni rozwiążą problemy.

Jest to jednak zasadniczy brak zrozumienia dla roli menedżerów w organizacji. Aby umożliwić swojemu zespołowi osiągnięcie sukcesu, muszą oni proponować zmiany, zarówno pozostające w zakresie ich obowiązków, jak i wychodzące poza niego. Muszą pracować nad zmianą kontekstu, w jakim działają ich zespoły, nie zwracając uwagi na swój brak władzy formalnej.

Takie szersze spojrzenie przynosi korzyści zarówno firmie, jak i nowemu menedżerowi. Organizacje cały czas potrzebują nowej energii, muszą się stale przekształcać. Mogą sprostać tym wyzwaniom tylko wtedy, gdy mają kadry skutecznych liderów zdolnych zarówno do zarządzania zawiłościami status quo, jak i do inicjowania zmian.

Nowi menedżerowie nie są sami

Przechodząc przez trudny i zniechęcający proces stawania się szefem, nowi menedżerowie mogą zdobyć ogromną przewagę, jeśli nauczą się rozpoznawać te wskazane powyżej błędne założenia. Jednak ze względu na złożony charakter swoich nowych obowiązków nie unikną błędów przy dopasowywaniu kolejnych kawałków do menedżerskiej układanki — a popełnianie błędów, chociaż bardzo ważne w procesie uczenia się, nie należy do przyjemności. Przekształcanie ich tożsamości zawodowej będzie dla nich bolesne. Starając się nauczyć nowej roli, często będą mieć poczucie osamotnienia.

Niestety, z moich badań można wnioskować, że niewielu początkujących menedżerów prosi o pomoc. Częściowo wynika to z jeszcze jednego błędnego założenia — szef ma mieć gotową odpowiedź na wszystko, więc jeśli nowy menedżer szuka pomocy, musi to niechybnie oznaczać, że jego awans był pomyłką. Doświadczeni menedżerowie wiedzą oczywiście, że nikt nie zna wszystkich odpowiedzi. Mądrość przychodzi z czasem i doświadczeniem. A jak pokazują niezliczone badania, nauka w trakcie wykonywania obowiązków przychodzi łatwiej, jeśli można korzystać ze wsparcia oraz pomocy kolegów i przełożonych.

Początkujący menedżerowie nie zwracają się do innych o pomoc także dlatego, że dostrzegają niebezpieczeństwa (czasem bardziej wyimaginowane niż realne) wchodzenia w takie relacje. Kiedy ktoś opowiada o swoich obawach, błędach i niedociągnięciach kolegom ze swojej części firmy, istnieje ryzyko, że wykorzystają oni te informacje przeciwko niemu. To samo dotyczy dzielenia się swoimi problemami z przełożonym. Konflikt między rolą oceniającego i uczącego się to dylemat stary jak świat. Nowi menedżerowie muszą więc szukać wsparcia w twórczy sposób. Mogą na przykład zwrócić się do kolegów pełniących inne funkcje, z innego regionu bądź w ogóle z innej organizacji. Problem z szefami trudno dobrze rozwiązać, ale można go złagodzić. A z lekcji tej mogą skorzystać nie tylko początkujący menedżerowie, ale także doświadczeni szefowie.

Nowy menedżer unika zwracania się o radę do swojego bezpośredniego przełożonego, bo widzi w nim raczej zagrożenie dla swojego rozwoju, a nie sprzymierzeńca. Ponieważ boi się kary za błędy i niepowodzenia, opiera się przed szukaniem pomocy, która mogłaby takim błędom zapobiec, nawet jeśli jej rozpaczliwie potrzebuje. Jeden z początkujących menedżerów tak to opisuje:

„Z jednej strony wiem, że powinienem częściej zwracać się do mojego szefa, bo po to on jest. Ma doświadczenie, a ja zapewne jestem mu winien to, żeby mówić mu, co się dzieje. Pewnie miałby jakieś dobre rady. Ale dzielenie się z nim problemami nie jest bezpieczne. Szef to wielka niewiadoma. Jeśli będziesz zadawać za dużo pytań, może stracić do ciebie zaufanie i pomyśleć, że nie radzisz sobie najlepiej. Może zobaczyć, że kontrola trochę wymyka ci się z rąk, a wtedy naprawdę będziesz mieć ciężko. Bo zaraz zrobi »nalot«, zacznie zadawać mnóstwo pytań na temat tego, co robisz, i zanim się obejrzysz, już zacznie we wszystko ingerować. To bardzo niezręczna sytuacja. Szef to ostatnia osoba, do której zwróciłbym się o pomoc”.

Takie obawy często bywają uzasadnione. Wielu początkujących menedżerów żałowało prób nawiązania mentorskiej relacji ze swoim szefem. „Nie ośmielam się nawet zadać pytania, które można by było wziąć za naiwne albo głupie — mówi jeden z nich. — Kiedyś go o coś zapytałem, a jego reakcja była taka, że poczułem się jak przedszkolak. Jakby powiedział: »To była najgłupsza rzecz, jaką słyszałem. O co ci, na Boga, chodziło?«”.

W ten sposób zaprzepaszczona zostaje okazja dla nowego menedżera, jego szefa i całej firmy. Przełożony początkującego menedżera traci szansę na wpłynięcie na jego wstępne koncepcje i błędne założenia dotyczące nowego stanowiska i sposobów podejścia do niego. A nowy menedżer traci szansę na skorzystanie z aktywów organizacyjnych — od zasobów finansowych po informacje o priorytetach kadry zarządzającej wyższego szczebla — które przełożony mógłby mu zapewnić.

Kiedy nowy menedżer może stworzyć dobrą relację ze swoim szefem, wiele się może zmienić na lepsze — chociaż niekoniecznie tak, jakby menedżer tego oczekiwał. Z moich badań wynika, że mniej więcej połowa nowych menedżerów zwraca się w końcu o pomoc do swojego szefa, często z powodu widma nadciągającego kryzysu. Wielu z ulgą się przekonuje, że przełożony traktuje ich pytania z większą wyrozumiałością, niż się spodziewali. „Rozumiał, że jeszcze się uczę, i wychodził ze skóry, żeby okazać mi wszelką pomoc” — wspomina jeden z badanych.

Czasami najlepsi mentorzy mogą wydawać się z pozoru mało pomocni. Jedna z badanych menedżerek wspomina, jak uczyła się od swojej bezpośredniej przełożonej: „Jest wymagająca, ale cieszy się opinią szefowej, która pomaga pracownikom w rozwoju, a nie rzuca ich psom na pożarcie. Ale po pierwszych 60 dniach wcale nie byłam tego taka pewna. Wszystko było strasznie trudne, a ja czułam frustrację, ale ona nie zaoferowała mi pomocy. Doprowadzało mnie to do szału. Na moje pytanie odpowiadała pytaniem. Nie dostawałam żadnych odpowiedzi. Aż w końcu zrozumiałam, o co jej chodzi. Musiałam przychodzić do niej z jakimiś pomysłami dotyczącymi tego, jak poradzić sobie z daną sytuacją, a wtedy ona je ze mną omawiała. Poświęcała mi mnóstwo czasu”.

Jej doświadczenie wyraźnie pokazuje, dlaczego szefowie początkujących menedżerów powinni zrozumieć — albo po prostu sobie przypomnieć — jak trudne jest objęcie kierowniczego stanowiska po raz pierwszy. Pomaganie nowemu menedżerowi w odniesieniu sukcesu przyniesie korzyści nie tylko jemu. Jego powodzenie ma także ogromne znaczenie dla sukcesu całej organizacji.

I jeszcze jedno — stwórz warunki dla swojego sukcesu

Nowi menedżerowie często odkrywają, poniewczasie, że oczekuje się od nich czegoś więcej niż tylko zapewnienia sprawnego funkcjonowania ich zespołu w tej chwili. Muszą także proponować i inicjować zmiany, dzięki którym kierowane przez nich grupy pracowników będą mogły być jeszcze lepsze w przyszłości.

Nowy menedżer ds. marketingu w firmie telekomunikacyjnej, nazwijmy go John Delhorne, odkrył, że jego poprzednik nie dokonał inwestycji o kluczowym znaczeniu. John próbował więc przy licznych okazjach przekonać swojego bezpośredniego przełożonego do zwiększenia budżetu marketingu. Przedstawił także propozycję zakupu nowego systemu informacyjnego, który umożliwiłby jego zespołowi optymalizację inicjatyw marketingowych. Kiedy nie udało mu się przekonać szefa, by przyznał mu więcej pieniędzy, przycichł i skupił się na zmianach wewnątrz zespołu, aby podnieść jego wydajność tak, jak było to możliwe w danych okolicznościach. Wydawało się to rozsądnym krokiem, zwłaszcza że relacja Delhorne’a z szefem, który coraz dłużej nie odpisywał na jego e-maile, stawała się napięta.

skuprzKiedy nie zrealizowano określonych celów, dyrektor generalny bezceremonialnie zwolnił Delhorne’a za, jak mu oznajmiono, brak aktywnej postawy. Delhorne zebrał od dyrektora generalnego cięgi za to, że „siedział z założonymi rękami i nie poprosił go o pomoc” w staraniach o fundusze potrzebne do osiągnięcia sukcesu na ważnym nowym rynku. Dotknięty i zszokowany Delhorne uważał, że spotkała go ze strony dyrektora rażąca niesprawiedliwość. Odparł, że to nie jego wina, iż firmowe procedury planowania strategicznego i budżetowania są wadliwe. Odpowiedź dyrektora: Delhorne miał obowiązek stworzyć warunki dla swojego sukcesu.

Linda A.Hill

Tekst pochodzi z książki “Harvard Business Review. Skuteczne przywództwo” wyd. Helion.

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam