Well-being w miejscu pracy.

Rozwój pracowników i świadomość pracodawcy

Koncepcja zrównoważonego rozwoju stanowiła w ostatnich latach jeden z kluczowych elementów debaty o światowej gospodarce i zarządzaniu zasobami naturalnymi. Jej założenia jako fundamentu trwałej efektywności można również odnieść do zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji. Wejście na rynek pracy ceniącego jakość życia pokolenia milenialsów to dodatkowy argument, by obszarem well-being w organizacji zająć się właśnie teraz – pisze Ewa STELMASIAK

.Pomost między koncepcją zrównoważonego rozwoju i tematyką well-being stanowią zdrowie i jakość życia. Według brytyjskich ekspertów Ivana Robertsona i Cary’ego Coopera w miejscu pracy mówi się o trzech aspektach well-being: psychologicznym, społecznym i zdrowotnym. Pierwszy to odczuwanie szczęścia, poczucie sensu i radzenie sobie ze stresem, drugi — relacje i przywództwo, trzeci zaś odnosi się do sposobu odżywiania, aktywności fizycznej i snu. Wszystkie trzy składają się na jakość życia w środowisku pracy.

W odniesieniu do zarządzania well-being pracodawca może wybrać dwie drogi: podejście prewencyjne lub proaktywne. Pierwsze opiera się na eliminowaniu czynników stanowiących ryzyko zdrowotne pracowników, jak np. ryzyko związane z nadmiernym stresem, prowadzącym do wypalenia zawodowego. Drugie polega na budowaniu fundamentów well-being, czyli tworzeniu środowiska pracy i udostępnianiu pracownikom takich narzędzi, które pomagają im zachowywać wysoką jakość życia w miejscu pracy. Podejścia te nie wykluczają się wzajemnie i mogą w harmonijny sposób współistnieć, różnią je natomiast intencje leżące u podstaw podjęcia działania.

Korzyści z pierwszego podejścia, prewencyjnego, to redukcja kosztów absencji chorobowych, a także rekrutacji, integracji i szkolenia nowych pracowników, które są efektem rosnącej rotacji. Drugie podejście, proaktywne, to budowanie wartości, która pomaga pracownikom zwiększyć jakość życia w ogóle, zachować długoterminową efektywność zawodową i podjąć decyzję o związaniu się z danym pracodawcą na dłużej. Podejście pierwsze można porównać do gaszenia pożaru, drugie — do wykonania projektu budynku, którego mieszkańcy będą cieszyć się najwyższym poziomem bezpieczeństwa przeciwpożarowego.

Czy i w jakim stopniu pracodawca jest zatem odpowiedzialny za well-being pracowników? Kluczem do ustalenia obszarów odpowiedzialności jest zrozumienie, że pracodawca i pracownik odpowiadają w równym stopniu przede wszystkim za wzajemną relację. Pracodawca nie może wziąć odpowiedzialności za całość kondycji psychofizycznej pracownika, ale może dostarczyć mu narzędzi do tego, by brał odpowiedzialność za swój dobrostan.

Odpowiedzialność pracodawcy nie polega na tym, by pracowników wyręczać, ale by ich wspierać w braniu odpowiedzialności za siebie. Korzyści z takiej relacji są obopólne, bo dzięki niej obydwie strony łatwiej osiągają swoje cele.

Drugim kluczem, który pomaga ustalić zakres odpowiedzialności pracodawcy za pracowników w obrębie well-being jest, że każdy człowiek stanowi całość, z której nie da się wydzielić części związanej z funkcjonowaniem zawodowym bez odniesienia do całości jego życia. Pracownik będzie bowiem odwoływał się do tych samych nawyków kształtujących jego sposób działania niezależnie od tego, czy będzie w pracy, czy w domu. Oferując pracownikowi programy budujące jego świadomość i pomagające mu w procesie zmiany, wspieramy jego zrównoważony rozwój we wszystkich obszarach życia.

Po trzecie wreszcie, uchylenie się od odpowiedzialności w dziedzinie well-being pracowników wiąże się z ryzykiem spadku ich efektywności, a nawet wypaleniem zawodowym i może pociągać za sobą trudne do odrobienia koszty wizerunkowe na rynku pracy. Badania Towers Watson z 2010 roku wykazały, że fundamentem długoterminowego zaangażowania pracowników w pracę jest ich well-being, natomiast jego brak – przy wysokim zaangażowaniu – prowadzi w prostej linii do wypalenia zawodowego.

Pracodawca, który chce, by jego pracownicy byli efektywni w pracy przez dłuższy czas, nie może pominąć ich dobrostanu.

Jak wygląda to w praktyce? Na przykład firma, w której pracownicy często chorują, generując wysokie koszty absencji chorobowych, może zbadać przyczyny takiego stanu rzeczy, analizując takie wskaźniki jak częstotliwość i czas trwania absencji oraz rozmawiając z pracownikami na temat powodów ich nieobecności w pracy. Może okazać się wtedy, że pracownicy bardzo zaangażowani w pracę są mocno nią obciążeni, a stresogenne środowisko pracy negatywnie odbija się na ich zdrowiu i całościowej efektywności. Warto wtedy sięgnąć po program well-being, którego celem będzie wsparcie pracowników w radzeniu sobie ze stresem zawodowym. Pracodawca może zdecydować się na podjęcie działań o charakterze edukacyjnym, a także transformacyjnym, aby zmienić nawykowe funkcjonowanie pracowników. Służyć temu mogą na przykład wykłady, warsztaty i coachingi well-being przy jednoczesnym prowadzeniu kampanii plakatowej, budującej świadomość pracowników w tym obszarze i wspierającej utrzymanie zmiany.

.Według raportu Światowej Komisji ds. Środowiska i Rozwoju z 1987 roku rozwój zrównoważony powinien opierać się na założeniu, że potrzeby obecnego pokolenia są zaspokajane w sposób, który umożliwi zaspokajanie potrzeb kolejnym pokoleniom. Od wejścia pokolenia milenialsów na rynek pracy kwestia well-being pracowników jest jednym z kluczowych aspektów nowego dialogu międzypokoleniowego, który już teraz istotnie wpływa na kształt i jakość budowanych przez pracodawców środowisk pracy.

Ewa Stelmasiak
Pierwsza międzynarodowa konferencja „Well-being w biznesie” o tym, jak budować środowisko pracy oparte na well-being i jak zadbać o efektywność swoją i swoich pracowników, odbędzie się 3 października 2017 roku w Warszawie: www.wellbeingconference.pl.