Greg SMITH: "Praktyki w Goldman Sachs.
Kulisy Wall Street"

TSF Jazz Radio

Praktyki w Goldman Sachs.
Kulisy Wall Street

Greg SMITH

Absolwent Uniwersytet Stanforda. Gdy wiosną 2012 roku zrezygnował z pracy w Goldman Sachs, gdzie piastował stanowisko szefa sprzedaży derywatów opartych na akcjach amerykańskich spółek na rynkach Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Jego odejście i książka, która później napisał, a która wydana została obecnie w Polsce, stały się szeroko komentowanymi wydarzeniami.

.Był 12 czerwca 2000 roku. Siedziałem w sali konferencyjnej biurowca przy 125 Broad Street, trzydzieści pięter nad Dolnym Manhattanem. Miałem dwadzieścia jeden lat i był to pierwszy dzień moich letnich praktyk w Goldman Sachs. Na środku pomieszczenia stał praktykant imieniem Josh. Twarz miał całą purpurową, ponieważ właśnie go maglowano. Usiłował odpowiedzieć na pytanie o to, co to jest ryzyko arbitrażowe, ale zupełnie mu nie szło. Wtedy jeszcze nie wiedziałem, że jego ojciec jest miliarderem i należy do grona najpotężniejszych finansistów na świecie. Tylko że w Goldman Sachs naprawdę się nie liczyło, jak się kto nazywa. Każdy musiał udowodnić swoją wartość.

Tak wyglądał Open Meeting, czyli coś w rodzaju obozu szkoleniowego dla siedemdziesięciu pięciu uczestników programu praktyk letnich. Program wpisywał się w wieloletnią tradycję firmy. Jeden z partnerów stawał na środku sali z listą nazwisk i wyczytywał z niej na chybił trafił przypadkowe osoby, którym następnie zadawał arbitralnie wybrane pytania dotyczące kultury firmy, jej historii albo rynku papierów wartościowych. Szybkie pytanie, szybka odpowiedź. Liczyły się przytomność umysłu, zorientowanie w temacie i gotowość do natychmiastowej reakcji. Tamtego lata podczas tego swoistego egzaminu dwie osoby się rozpłakały. Tego nie dało się jednak w żaden sposób obejść — kto liczył na etat w Goldman Sachs (szanse na to miało 40 procent uczestników programu praktyk), musiał pomyślnie przejść ten sprawdzian, i to nie raz ani dwa.

Wyniki uzyskiwane w ramach Open Meeting stanowiły jedno z trzech kryteriów, na podstawie których firma decydowała, komu złożyć propozycję pracy po zakończeniu praktyk — pracy w najbardziej prestiżowym banku inwestycyjnym świata (…). Sesje Open Meeting odbywały się dwa razy w tygodniu, po zamknięciu giełd. Zwykle przypadały na wtorki i czwartki. Dziewięćdziesięciominutowym spotkaniom przewodzili na ogół (według hierarchii starszeństwa) partner, dyrektor zarządzający albo trybunał złożony z trzech zajadłych wiceprezesów, którzy zasiadali władczo za stołem umiejscowionym z przodu sali konferencyjnej. Niektóre spotkania przybierały naprawdę brutalny obrót. Wszystko zależało od tego, kto akurat zasiadał za stołem. Nigdy się jednak nie zdarzało, aby zebranie przebiegało w luźnej atmosferze.

Zebrania zaczynały się punktualnie o osiemnastej, nigdy o osiemnastej zero jeden czy zero dwa. Zawsze też trzech lub czterech praktykantów zjawiało się w sali trzy lub cztery minuty po szóstej i niemal zawsze kazano im czekać na zewnątrz. Gdy na jedno spotkanie spóźniało się zbyt wiele osób, następnego dnia wszyscy musieliśmy stawić się w pracy o piątej rano na kolejne zebranie Open Meeting, na którym znów obowiązywała punktualność. Gdy ktoś przybył pięć minut po czasie, czekał na zewnątrz. Zasadę tę egzekwowano bezwzględnie. Niektórzy ludzie po prostu nie potrafili zdobyć się na punktualność, co negatywnie rzutowało na ich wizerunek.

Praktykanci siedzieli za długimi stołami ustawionymi w rzędy. Każdy kładł przed sobą notes, w którym sporządzał notatki i przygotowywał swoje odpowiedzi. Prowadzący rozpoczynał od zupełnie losowego wyboru kilku delikwentów. Praktykanci usadowieni za stołami modlili się w duszy: proszę, tylko nie ja.

Denerwowałem się, ale byłem przygotowany. Opracowałem strategię zgłaszania się na ochotnika do każdego pytania, na które umiałem odpowiedzieć. Liczyłem na to, że dzięki temu prowadzący sesję będą potem mniej skłonni sami wyznaczać mnie do odpowiedzi. Niektórzy uczestnicy spotkania wydawali się zupełnie nieporuszeni faktem, że ich wywołano, inni zaś sprawiali wrażenie doszczętnie zdruzgotanych:

Wiceprezes (wskazując palcem): Dobra, trzeci rząd, drugie miejsce. Wstań i powiedz, jak się nazywasz.

Praktykantka (powoli wstając): Brynn Thomas, Brown University.

Wiceprezes (zdecydowanym tonem): Opowiedz mi o akcjach Microsoftu. Jak się je ocenia w naszej firmie? Co sądzi o nich nasz analityk?

Praktykantka (zaskoczona pytaniem): Hm, wydaje mi się, że nam się podobają. Hmmmm…

Wiceprezes (z gniewem): No dalej, powinnaś to mieć w małym palcu. Microsoft to jedna z największych i najważniejszych spółek na świecie. Jak możesz tego nie wiedzieć?

Praktykantka (niepewna, przestraszona): Przepraszam, myślę… Wydaliśmy rekomendację „kupuj”?

Wiceprezes (podniesionym głosem): W jaką cenę celujemy? Jakie spodziewane czynniki mają skłonić nas do zakupu? Jaka jest bieżąca cena akcji? No dalej.

(Praktykantka nie radzi sobie z presją i już się więcej nie odzywa. Zaczyna szlochać, po czym wybiega z sali).

Sesje Open Meeting przypominały trochę przesłuchania, podczas których prowadzący starali się doprowadzić nas do granic wytrzymałości i sprawdzali naszą wiedzę na temat najróżniejszych zagadnień. Podstawowe znaczenie miała znajomość rynków. W każdej chwili mogło paść pytanie typu: „Jaka jest bieżąca wartość indeksu S&P 500?”, „Dlaczego cena ropy naftowej spadła dziś o 3 procent?” albo „Dlaczego Alan Greenspan obniżył stopy procentowe?”. Na tego typu pytania nie można się było w żaden sposób przygotować (…).

Spośród prowadzących największy postrach budził wśród nas Valentino Carlotti, starszy wiceprezes. Val stanowił uosobienie przeciwieństw — podczas zebrań Open Meeting bardzo surowy (niektórzy prowadzący pozwalali sobie na żarty, ale Val nigdy tego nie robił), natomiast w kontaktach bezpośrednich naprawdę równy gość. Jednego wieczoru wybrał się nawet z nami do nocnego klubu. Zrozumiałem wtedy, że podczas zebrań zachowywał się jak palant z konkretnego powodu i w konkretnym celu. Postępował tak, a nie inaczej, ponieważ zdaniem kierownictwa firmy surowość w kontaktach z nami miała kształtować w nas prawdomówność, przedsiębiorczość i umiejętność współpracy, czyli wszystkie te cechy, których oczekiwano od najmłodszych analityków. Tak się składa, że te same cechy cenili sobie klienci Goldman Sachs, przy czym dla nich największe znaczenie miała prawdomówność. Klient nie lubi, gdy się zmyśla. Klient chce znać prawdę.

Podczas sesji Val najbardziej tępił wszelkie formy ściemniania. Jeżeli nie znało się odpowiedzi, najlepiej było stwierdzić: „Nie wiem, ale się dowiem”. Val chciał nas w ten sposób nauczyć, że podczas rozmowy telefonicznej z poirytowanym klientem nie powinniśmy wymyślać odpowiedzi na poczekaniu — klient oczekuje, że znajdziemy odpowiedź na jego pytanie i po pięciu minutach do niego oddzwonimy. Gdy podczas sesji Open Meeting ktoś nie umiał odpowiedzieć na zadane mu pytanie, miał wybiec z sali, zjechać windą na sam dół, pobiec na drugą stronę Broad Street, dotrzeć na parkiet maklerski, dowiedzieć się, czego trzeba, i wrócić z poprawną odpowiedzią jeszcze przed zakończeniem zebrania. Głównym elementem letnich praktyk było zapoznawanie się z różnymi stanowiskami na parkiecie, dlatego też kierownictwo sprawdzało w ten sposób nasze kompetencje w zakresie budowania relacji. Praktykant potrzebował sojuszników, do których zawsze mógł udać się po pomoc. Przecież nie można było po prostu wpaść do gabinetu któregoś z wiceprezesów i przerwać mu to, czym się akurat zajmował. „Wynocha!” — to chyba najbardziej uprzejma z reakcji, z jaką można by się spotkać w takiej sytuacji.

Na koniec sesji prowadzący dokonywał oceny podsumowującej. Czy pojawiły się jakieś naprawdę dobre odpowiedzi? Czy któraś z osób, które udały się na poszukiwania odpowiedzi, wykazała się wyjątkową inicjatywą? Tamtego lata kilkakrotnie usłyszeliśmy, że sesja przebiegła koszmarnie. Zdarzało się to również wówczas, gdy zbyt wielu praktykantów się spóźniało. Kazano nam wówczas przyjść nazajutrz o piątej rano, a czasem powtórzyć sesję tego samego wieczoru — tylko po to, żeby dać nam nauczkę (nierzadko musieliśmy z tego powodu rezygnować z planów towarzyskich).

Spotkania były trudnym i wymagającym doświadczeniem, a mimo to coś mi się w nich bardzo podobało. Odpowiadało mi to, że firma tak poważnie podchodzi do swojej kultury. Cieszyłem się, że uczą nas poważnego podejścia do kwestii przekazywania klientom poprawnych informacji. Właśnie tego uczyliśmy się podczas tych sesji: nie zmyślaj i nie wyolbrzymiaj. Po prostu mów, jak jest. Gdy czegoś nie wiesz, wykaż się umiejętnością pozyskania odpowiednich informacji — to wystarczy. Gdy popełnisz błąd, natychmiast się do tego przyznaj. (W Goldman Sachs nieustannie powtarza się to pracującym tam analitykom. Gdy zdarzy Ci się popełnić błąd, zwłaszcza w handlu instrumentami finansowymi, najgorsze, co możesz zrobić, to przemilczeć ten fakt. Zamiecenie popełnionego błędu pod dywan zawsze przynosi olbrzymie straty finansowe i szkodzi wiarygodności w oczach klientów).

Na dwa dni przed kolejną sesją wszyscy praktykanci zbierali się w jednym miejscu, aby się razem pouczyć. Każdy z nas zajmował się inną kwestią związaną z rynkami. Następnie nawzajem przekazywaliśmy sobie tę wiedzę i staraliśmy się wymyślać najróżniejsze pytania, które mogłyby paść podczas sesji. Dzięki tym trudnym przesłuchaniom, którymi męczyli nas dwa razy w tygodniu, staliśmy się zgranym zespołem. Warto podkreślić, że Goldman Sachs wysoko cenił pracę zespołową.

Zdawałem sobie sprawę, że tak naprawdę poddaje się nas indoktrynacji, ale nie miałem z tym problemu. Byłem wielkim zwolennikiem tej kultury i tej firmy, jeszcze zanim po raz pierwszy przekroczyłem jej próg. Być może na pierwszy rzut oka nie pasowałem do tych ludzi, miałem jednak poczucie, że mogę z każdym z nich konkurować o pracę w Goldman Sachs jak równy z równym (…).

Parkiet transakcyjny Goldman Sachs Equities, zlokalizowany na piętnastym piętrze budynku One New York Plaza, to wielka otwarta przestrzeń wielkości boiska piłkarskiego, z której roztacza się panoramiczny widok na Dolny Manhattan. Okna sięgają od podłogi po sufit, mogliśmy więc bez przeszkód podziwiać dzielnicę portową, Statuę Wolności, bliźniacze wieże World Trade Center i rzekę Hudson. Spektakularne i dalekie widoki przegrywały jednak rywalizację z poczuciem zabiegania, jakie panowało na parkiecie. W pomieszczeniu znajdowało się mniej więcej pięciuset czy sześciuset maklerów, którzy siedzieli lub stali, krzyczeli, wymachiwali rękami, ze skupioną miną rozmawiali przez telefon, szczerzyli zęby w uśmiechu, marszczyli się, podskakiwali i wydawali dziwne polecenia dłońmi. Tutaj handlowało się wszystkim, od świeżutkich akcji giełdowego debiutanta internetowego, aż po papiery najstarszych spółek, takich jak General Motors czy CitiCorp. Co więcej, nie obsługiwało się tu klientów indywidualnych, lecz najgrubsze z grubych ryb — zarządzających portfelami, zarządzających funduszami emerytalnymi i hedgingowymi, a nawet rządy państw. Jeżeli maklerzy nie znajdowali się akurat w ruchu, ze skupioną miną wpatrywali się w monitory — w 2000 roku każdy makler miał na biurku trzy lub cztery monitory plus osobny terminal Bloomberga z danymi z rynku (dziś Bloomber Market Data to zwykła aplikacja, wyświetlająca się w jednym z okien komputera, w związku z czym nie stosuje się już osobnych terminali sprzętowych).

Gdy pierwszy raz się tam pojawiłem, miałem za sobą zaledwie trzy godziny snu. Wyszedłem z metra i skierowałem się w stronę One New York Plaza, zlokalizowanego na rogu Water i Broad Street, na południowym skraju Manhattanu, niecały kilometr od World Trade Center. Czułem się tak, jak gdybym miał powieki z papieru ściernego. Ściskając w ręku dużą kawę, spojrzałem w górę na majestatyczny budynek mieszczący siedzibę główną Goldman Sachs Equities. Jasna cholera — pomyślałem sobie. — Dostałem się na Wall Street, na sam szczyt.

Wraz z innymi praktykantami spóźnionymi o tydzień znalazłem się w pomieszczeniu, w którym pracownicy HR zorganizowali dla nas spotkanie wprowadzające. Pamiętam, że wszedłem tam i zobaczyłem kilka znanych twarzy ze Stanforda. W pokoju panowało niemal namacalne napięcie — dla nas wszystkich było to pierwsze spotkanie z Wall Street, więc wszyscy kręciliśmy się podekscytowani i rozmawialiśmy ze sobą. Ludzie z HR rozdali nam stertę formularzy do wypełnienia, dostaliśmy też firmowe adresy e-mail oraz identyfikatory praktykantów. Były to zalaminowane karty z jasnopomarańczową obwódką, zawieszone na jasnopomarańczowej smyczy, na których dużą czarną czcionką zapisano nasze imiona i nazwiska oraz nazwę macierzystej uczelni. Powiedziano nam jasno i wyraźnie, że na terenie firmy absolutnie zawsze musimy je nosić na szyi. Brak identyfikatora oznaczał spore kłopoty. Firmie zależało na tym, aby nikt nie miał wątpliwości, że jesteśmy praktykantami.

Goldman Sachs prowadził program letnich praktyk studenckich we wszystkich swoich oddziałach: w papierach wartościowych, stałych dochodach, walutach i surowcach, zarządzaniu inwestycjami, badaniach itd. Kiedy pozytywnie przeszedłem przez proces rekrutacji, zaproponowano mi miejsce w dwóch programach: jedno w oddziale zajmującym się papierami wartościowymi w Nowym Jorku, a drugie w Chicago, w oddziale zarządzania inwestycjami. Już rok wcześniej dowiedziałem się co nieco o zarządzaniu majątkiem prywatnych klientów — to spokojniejsza działalność i spokojniejsze środowisko. Utrzymuje się tam relacje z konkretnymi ludźmi. Mnie na Wall Street najbardziej fascynowały wielkie instytucje. Zdecydowałem się zatem na Goldman Sachs Equities. Chciałem się znaleźć na prawdziwym parkiecie transakcyjnym — chciałem doświadczyć całego tego chaosu i móc wykrzykiwać polecenia gdzieś w przestrzeń. Moje marzenie miało się spełnić.

Dla praktykanta już sam rzut okiem na parkiet transakcyjny stanowi doświadczenie jednocześnie ekscytujące, onieśmielające i zadziwiające. Nie wszyscy odnajdują się w tym środowisku, mnie jednak od razu przypadło ono do gustu. Rozejrzałem się wokół i zrozumiałem, że urzeka mnie panująca tam wysoka energia. Bardzo podobał mi się cały ten chaos, te krzyki, to napięcie. Fascynowały mnie te miliardy dolarów, które przechodziły z rąk do rąk między najwybitniejszymi inwestorami na świecie. Gorąco pragnąłem to wszystko zrozumieć i stać się tego częścią. Absolutnie mnie to nie onieśmielało. Być może powinno, jednak ja czułem się tam jak w domu.

Nazajutrz po pierwszej sesji Open Meeting rozpoczęło się coś na kształt szybkich randek. Na parkiecie znajdowało się około trzydziestu grup, nazywanych biurkami, a każda z nich składała się z około piętnastu osób: partnera, dwóch dyrektorów zarządzających, sześciu wiceprezesów, trzech młodszych pracowników i trzech analityków. Siedemdziesięciu pięciu praktykantów podzielono na cztero- lub pięcioosobowe zespoły. Przez całe lato nasze małe zespoły krążyły między jak największą liczbą biurek, przy czym każdy z nas wszędzie nosił ze sobą swój własny, mały, czarny, składany stołek. Mówiono o nas, że chodzimy za ludźmi jak cienie. Mieliśmy poświęcić dwa lub trzy dni na obserwowanie pracy każdego z biurek. Mieliśmy się uczyć, na czym polega dana praca i w miarę możliwości pomagać, a przynajmniej próbować robić coś więcej, niż tylko nie przeszkadzać.

Stołek. W praktyce wyglądało to tak, że musieliśmy go wszędzie ze sobą nosić, ponieważ maklerzy nie mieli przy swoich biurkach dodatkowych krzeseł. Rozkładany stołek wraz z jasnopomarańczowym identyfikatorem i taką samą smyczą pełniły również funkcję symbolu statusu — dzięki nim wszyscy od razu wiedzieli, że jesteśmy plebsem, amatorami, dzieciakami. Atrybuty te niejako z definicji obniżały naszą pozycję w firmie. Rozłożony stołek osiągał wysokość 46 centymetrów. Oznaczało to, że gdy siadaliśmy obok maklera lub sprzedawcy, oni automatycznie znajdowali się ponad nami, a my automatycznie plasowaliśmy się znacznie poniżej nich. Oni wydawali się realizować jakieś ważne i tajemnicze zadania, a my w najlepszym razie wyglądaliśmy na pucybutów.

Na dodatek stołków wiecznie brakowało. Tak naprawdę nie do końca wiadomo, czy przypadkiem nie był to celowy zabieg ze strony kierownictwa — czy nie chodziło o jakąś darwinowską wersję zabawy w muzyczne krzesła, która miała oddzielić jednostki słabe od silnych. Każdego ranka między praktykantami odbywała się walka o rozkładane stołki i za każdym razem kończyło się tak, że kilka osób zostawało z pustymi rękami. Było to dość żenujące, zwłaszcza gdy któryś z maklerów wystosował do takiego delikwenta magiczne zaproszenie: „Chodź, usiądź koło mnie”. Wtedy nie pozostawało nic innego, jak przeprosić na chwilę, a potem zacząć biegać po biurze, aby wybłagać, pożyczyć albo ukraść jakiś stołek (po całym piętrze rozsianych było kilka kryjówek, w których czasem udawało się znaleźć jeden lub dwa wolne stołki — dotyczyło to zwłaszcza pewnej konkretnej szafy gospodarczej).

Program praktyk okazał się niezwykle wymagający. Do pracy przychodziło się za piętnaście szósta, o szóstej lub o wpół do siódmej w zależności od tego, czego zażyczyło sobie dane biurko. Przez cały dzień podejmowaliśmy wszelkie możliwe starania, aby się na coś przydać. Rozdział wykonywanej pracy zależał w zasadzie od tego, na ile kto potrafił się wykazać kreatywnością. Od kreatywności zależało natomiast to, na ile kto okaże się przydatny. Nie zdaliśmy jeszcze obowiązkowych egzaminów uprawniających do obracania papierami wartościowymi na Wall Street, więc nie mogliśmy sami zawierać żadnych transakcji. Nie mogliśmy rozmawiać z klientami, nie wolno nam było odbierać telefonów. A mimo to znaleźliśmy się w samym sercu tego rynku, wśród niezwykle zabieganych ludzi i pośrodku olbrzymiego parkietu transakcyjnego. Uczestnicy letnich praktyk musieli się naprawdę starać, ponieważ granica między tym, czy stanowili tylko i wyłącznie zbędny ciężar (po prostu kręcili się gdzieś w pobliżu i denerwowali innych), czy też udawało im się udowodnić, że potrafią się na coś przydać, była naprawdę bardzo płynna.

Początkowo trudno było nawet stwierdzić, dokąd należy się udać. Biurka nie były w żaden sposób oznaczone, na próżno szukałoby się tabliczek typu: „sprzedaż, rynki wschodzące”, „handel, Ameryka Łacińska”, „handel, USA”. Pozostawało więc pytać, gdzie się co znajduje, a potem kreślić na własne potrzeby niewielkie mapy, na podstawie których można by się zorientować w tej dżungli.

Trzeba było również wykazywać się przedsiębiorczością i kreatywnością. Na czym może polegać przydatność praktykanta? Przede wszystkim może on co rano przynosić kawę pracownikom biurka, do którego jest akurat przypisany. Często do jego zadań należy również organizowanie śniadania i lunchu. Polegało to na tym, że brało się notes i długopis, a następnie obchodziło wszystkich piętnastu pracowników biurka i przyjmowało od nich zamówienia. Może niektórym wyda się to dziwne, ale na Wall Street przywiązanie do szczegółów to jeden z najważniejszych wyznaczników późniejszego sukcesu zawodowego. Jeśli dzieciak nagminnie coś myli w zamówieniach lunchowych, to prawdopodobnie później nawali z czymś poważniejszym.

Pamiętam jednego dyrektora zarządzającego, który był bardzo przeczulony na punkcie swoich zamówień lunchowych (było to już kilka lat po tym, jak rozpocząłem pracę w Goldman Sachs). Facet nie jadał cebuli i kilku innych rzeczy. Pewnego razu poprosił praktykanta o kanapkę z serem cheddar, a ten przyniósł mu sałatkę z serem cheddar. Wręczył mu lunch i oznajmił z dumą: „Proszę, pana sałatka z serem cheddar”. Doskonale pamiętam tę sytuację, ponieważ siedziałem wtedy tuż obok rzeczonego dyrektora. Facet otworzył pojemnik z jedzeniem, spojrzał na sałatkę, spojrzał na praktykanta, zamknął pojemnik, po czym wyrzucił całość do kosza. Może nie zachował się szczególnie uprzejmie, ale dzięki temu dzieciak miał się czegoś nauczyć. Potem dyrektor i praktykant wspólnie sobie żartowali z całej sprawy i nikt nie robił z tego wielkiego problemu. Odpowiednie wnioski zostały wyciągnięte.

Praktykanci mogli okazywać swoją przydatność na wiele różnych, drobnych sposobów. Mogliśmy właściwie realizować zamówienia na posiłki i wykonywać kserokopie, przede wszystkim jednak szukaliśmy sposobów na to, aby wykazać się kreatywnością w wynajdowaniu sobie zajęć. Jeśli praktykant usłyszał, jak któryś z maklerów lub sprzedawców mówi: „Mój klient jest zainteresowany akcjami spółek biotechnologicznych”, należało wykazać się przedsiębiorczością i zaproponować: „Może zbiorę trochę informacji o spółkach biotechnologicznych? Przydadzą się?” (…).

Po firmie krąży anegdota o pewnym praktykancie z Harvard Business School, który pewnego dnia podszedł do partnera i jednocześnie szefa handlu obligacjami skarbowymi. Funkcję tę pełniła Amerykanka chińskiego pochodzenia, kobieta niskiego wzrostu, znana w całej firmie jako najbardziej niemiły i nieprzystępny makler. Najwyraźniej praktykant nie znał jej reputacji — zresztą na pierwszy rzut oka trudno się jej było domyślić, a mimo to wszyscy się jej bali. Praktykant z pewnością wykazał się też brakiem wyczucia chwili. Pewnego piątku, o wpół do dziewiątej rano, podszedł do kobiety i zapytał: „Czy mógłbym dzisiaj panią obserwować?”. Najwyraźniej nie wiedział, że w tym konkretnym dniu i o tej konkretnej godzinie publikowano dane o wysokości wynagrodzeń w sektorze pozarolniczym (dane gospodarcze) oraz że dla tej konkretnej osoby był to najważniejszy dzień w miesiącu. Pani partner po prostu się na niego wydarła: „Za kogo ty się, kurwa, uważasz? Nie wiesz, że dzisiaj publikują dane o stanie gospodarki? Spadaj stąd!”. Ostatecznie skończyło się na reprymendzie dla praktykanta. Na Wall Street obowiązuje myślenie typu: Cóż, facet ewidentnie się nie popisał. Powinien wiedzieć o publikacji danych z rynku. Niewykluczone jednak, że praktykant wyciągnął odpowiednie wnioski z całej tej sytuacji, może też wcale nie zachował się aż tak źle. Tak czy owak, pracy w Goldman Sachs nie dostał.

Podczas praktyk (i później) zrozumiałem, że w Goldman Sachs liczy się nie tyle wiedza, ile umiejętność dokonywania właściwej oceny sytuacji. Zdarza się, że najwięksi geniusze z doskonałymi wynikami testów po szkole średniej albo najlepsi absolwenci Harvardu idą do Goldman Sachs i zupełnie sobie tam nie radzą. To się naprawdę bardzo często zdarza. Wszystko przez to, że umiejętności oceny sytuacji nie da się nauczyć w szkole.

Tamtego lata kilka osób wyleciało z praktyk jeszcze przed ich zakończeniem. Po pięciu czy sześciu tygodniach za niesubordynację odprawiono jednego kolesia z Princeton. Kilkakrotnie przyłapano go na tym, jak szeptał pod nosem sarkastyczne uwagi pod adresem menedżerów. Był też jeden gość z Harvardu, który wsławił się niesamowitym brakiem umiejętności oceny sytuacji (co ciekawe, potem został zawodowym pokerzystą internetowym). (…)

Szereg spektakularnych błędnych decyzji przytrafił się również Joshowi, synowi pewnego miliardera z Wall Street. Praktykanci mieli dla siebie pomieszczenia na czterdziestym pierwszym piętrze, które czule nazywali Norą. Aby tam trafić, należało zjechać na parter i wsiąść do windy poruszającej się innym szybem. To był nasz własny mały azyl. W Norze stało jakieś dziesięć rzędów komputerów, z których mogliśmy korzystać, aby popracować, sprawdzić pocztę albo posurfować po sieci. Na parkiecie transakcyjnym zwykle nie było wolnych stanowisk. Pewnego razu Josh przygotował sobie z trzech krzeseł coś na kształt łóżka, położył się i zasnął… w środku dnia. W sumie miał koszmarnego pecha, bo akurat tego dnia do Nory postanowił zajrzeć jeden z wiceprezesów.

Ale nie był to najgorszy wybryk Josha. Popełnił też inną sporą gafę, na podstawie której ukuto zasadę do dziś przekazywaną wszystkim praktykantom w Goldman Sachs: nie odzywaj się w windzie! Czy chodzi o dowcip, czy o luźną uwagę na temat pogody, trzymaj język za zębami. Po prostu nigdy nie wiesz, kto Ci akurat towarzyszy w tej przejażdżce. Josh dość boleśnie się o tym przekonał. Jechał wypełnioną windą akurat tego dnia, w którym do praktykantów przemawiać miał szef oddziału w Chicago. Ktoś o tym wspomniał, a wówczas Josh natychmiast wtrącił swoje trzy grosze: „Szef oddziału w Chicago? Kogo, kurwa, obchodzi szef oddziału z jakiegoś Chicago?”. Dokładnie tak: rzeczony szef z Chicago stał w przedniej części wypchanej windy.

Josh to był świetny gość i wszyscy bardzo go lubiliśmy. Ani razu nie próbował wykorzystać faktu, że jest synem wpływowego finansisty. Ostatecznie nie dostał pracy w Goldman Sachs, ale dziś odnosi spore sukcesy jako prawnik.

Na początku lata powiedziano nam, że tylko połowa z nas przetrwa cały program praktyk i otrzyma ofertę pracy. Potem okazało się, że szczęście to uśmiechnęło się do mniej więcej 40 procent. Większość biurek zatrudniała tylko jedną osobę, niektóre po dwie. Dla nas oznaczało to tyle, że pod koniec lata z siedemdziesięciu pięciu osób tylko trzydzieści będzie mogło zostać w Goldman Sachs.

Wszyscy doskonale o tym wiedzieli. Kierownictwo nie podawało nam żadnych precyzyjnych statystyk, nikt jednak nie ukrywał, że ponad połowa z nas będzie musiała obejść się smakiem. Dyrekcji zależało z jednej strony na tym, aby zmotywować nas do pracy, z drugiej zaś strony starano się zapobiegać nieuczciwej rywalizacji. Nie chodziło o to, abyśmy zaczęli sobie złośliwie wbijać noże w plecy. Kierownictwo konsekwentnie stawiało na pracę zespołową.

Warto tu oczywiście podkreślić, że nie byliśmy naiwni. Zdawaliśmy sobie sprawę, że nie wszystkim nam zaproponują pracę. Trzeba było więc balansować między pracą zespołową i pokazywaniem swojej przyjaznej osobowości a dbaniem o własny interes i zapewnieniem sobie pracy. W ostatecznym rozrachunku to jednak była rywalizacja. Ciekawym zbiegiem okoliczności wiosną tego samego roku swoją telewizyjną premierę miał program Survivor. Nierzadko odnosiliśmy wrażenie, że jesteśmy jego bohaterami.

Wszyscy o tym wiedzieli, ale nikt nie odważył się głośno o tym mówić: każdy z nas rywalizował z całą resztą stawki. Na koniec lata wszyscy mniej więcej wiedzieliśmy, co interesowało innych praktykantów i o które biurka ubiegały się poszczególne osoby. Wystarczyło tylko wszystko policzyć. Załóżmy, że zainteresowanie jednym konkretnym biurkiem wykazywało dwadzieścia osób, podczas gdy przewidywano tam miejsce tylko dla jednego nowego pracownika. Jakie zatem miało się szanse na to stanowisko? Może należało się nastawić na któreś z mniej obleganych biurek, gdzie szanse na sukces wyglądały nieco lepiej? Pamiętam porażkę jednej dziewczyny ze Stanforda. Chciała pracować w grupie, gdzie były dwa wolne miejsca — i którymi interesowało się dziewięć osób. Ze statystycznego punktu widzenia miała nie najlepsze szanse, ale wierzyła, że jedno z dwóch miejsc przypadnie właśnie jej. Ostatecznie o wszystkim zadecydowała osobowość — okazało się, że zespołowi z tego biurka bardziej spodobały się dwie inne osoby. Oczywiście szczęście też odgrywało w tym pewną rolę. Nie można wykluczyć, że praktykantka spotkała się z dyrektorem zarządzającym tym biurkiem, zanim jeszcze zdążył on wypić poranną kawę.

W celu maksymalizacji szans na zdobycie pracy należało znaleźć sobie rabina, czyli kogoś, komu się spodobałeś, kto miał o Tobie wysokie mniemanie, kto chciał z Tobą pracować i zostać Twoim mentorem. Oczywiście nikt nie powiedział nam tego wprost, jednak to właśnie przede wszystkim do tego sprowadzała się cała nasza praktyka. Początkowo nie potrafiliśmy się w tym odnaleźć. Nie wiedzieliśmy, czy bierzemy udział w maratonie (dziesięć tygodni to przecież mnóstwo czasu), czy raczej w sprincie. Jaki był cel długoterminowy? Zapewnić sobie pracę. Jak można było ten cel osiągnąć? W krótkim okresie należało wywrzeć na innych jak najlepsze wrażenie. Nie dało się przewidzieć, kto ostatecznie podniesie rękę i powie: „Powinniśmy zatrudnić Grega Smitha”. Potrzebowaliśmy kogoś, kto będzie po naszej stronie.

Wielu praktykantów wychodziło z mylnego założenia, że jeśli przez całe lato będą ciężko pracować, to zostaną zatrudnieni. Tymczasem pracę dostawało się dlatego, że udało się znaleźć kogoś, kto chciał z Tobą pracować. To równie proste, jak okrutne. Można było mieć wyjątkową osobowość, można było brylować podczas sesji Open Meeting, można było dokonywać naprawdę wielkich rzeczy, jeśli jednak w dziesiątym tygodniu nie znalazł się żaden dyrektor zarządzający, który przekonałby partnera do zatrudnienia właśnie Ciebie, mogłeś pakować manatki. Część praktykantów uświadomiła to sobie dopiero pod koniec lata, kiedy było już za późno (…).

Na samym początku lata zaprzyjaźniłem się z jednym praktykantem z Izraela, który powiedział mi o niewielkiej i nieco skrytej grupie funkcjonującej w obrębie zespołu zajmującego się sprzedażą papierów z rynków wschodzących. Chodziło o podgrupę ds. sprzedaży instrumentów z nowych rynków, która funkcjonowała w ramach zespołu odpowiedzialnego za sprzedaż instrumentów z rynków wschodzących. Zespół odpowiedzialny za sprzedaż instrumentów z rynków wschodzących zajmował się de facto sprzedażą akcji spółek z krajów rozwijających się (czyli Ameryki Łacińskiej i Azji Południowo-Wschodniej, a interesująca mnie podgrupa specjalizowała się dodatkowo w papierach z Izraela, Republiki Południowej Afryki, Rosji, Polski i Turcji) amerykańskim inwestorom instytucjonalnym (funduszom hedgingowym, funduszom powierniczym i funduszom emerytalnym). Uznałem, że ta podgrupa to dla mnie zupełnie naturalny wybór — rynki wschodzące mnie ekscytowały, a poza tym wychowałem się w RPA, całkiem nieźle mówiłem też po hebrajsku.

W piątym tygodniu praktyk uśmiechnęło się do mnie szczęście, ponieważ wraz z moim małym zespołem zostałem przypisany do biurka sprzedawców instrumentów z rynków wschodzących.

Bystry praktykant — „bystry”, czyli w tym wypadku „zdeterminowany” — wie, że powinien jak najczęściej wracać do interesującego go obszaru. Dlatego też przy okazji każdej przerwy na kawę wracałem do sprzedawców zajmujących się nowymi rynkami. Starałem się dostać od nich trochę pracy, żeby móc się wykazać. Sporządzałem arkusze kalkulacyjne i przygotowywałem raporty na temat spółek. Poznałem starszą wiceprezes kierującą tym biurkiem, kobietę chłodną i opanowaną. Nawiązałem też znajomość z Rudym Glockerem, młodszym pracownikiem i jej zastępcą.

Rudy był wielkim facetem, mierzył metr dziewięćdziesiąt sześć i grał kiedyś w futbol pod okiem trenera Joego Paterno na Penn State University. W firmie nazywano go Bestią. Któryś z przełożonych ochrzcił go w ten sposób nie tylko ze względu na jego wzrost, lecz również z uwagi na nienasycony apetyt Rudy’ego — ten bowiem o szóstej rano miał już na koncie więcej telefonów do klientów niż ktokolwiek inny na parkiecie. Był nieco po trzydziestce, więc jak na młodszego pracownika był nieco leciwy, ale też nie podążał tradycyjną ścieżką kariery. Po studiach zrobił sobie trochę przerwy, zajmował się sprzedażą artykułów sportowych w jednym z krajów byłego Związku Radzieckiego, trenował futbolistów i zapisał się do Harvard Business School.

Był przy tym tradycjonalistą. Chcę przez to powiedzieć, że wychował się na wiejskich terenach stanu Pensylwania, w związku z czym wykazywał dość konserwatywne podejście do polityki i pieniędzy. Był poważny i prostolinijny. W każdy czwartkowy wieczór grał w koszykówkę. Lubił rutynę. Liczyli się dla niego przede wszystkim klienci.

Rudy potrafił również nadepnąć innym na odcisk. Czasem walił prosto z mostu i nie interesowało go, z kim akurat rozmawia. Po firmie krążyła pewna historia o Rudym oraz o jednym analityku na stanowisku partnera, który przyjechał do nas z Bostonu, dokąd z kolei później przeniósł się Rudy. Rudy miał zabrać partnera na spotkania ze wszystkimi swoimi klientami, aby omawiać opinię firmy Goldman Sachs na temat różnych papierów. Partner zjawił się u nas z wielką i ciężką teczką wypchaną ciężkimi książkami. Rzucił ją na stół i stwierdził: „Rudy, nie miałbyś nic przeciwko temu, żeby przez resztę dnia nosić za mnie tę teczkę?”. „Żaden problem” — odparł Rudy, po czym dodał — „Możesz też zostawić buty, to je wypucuję”. W tym momencie przełożony Rudy’ego, który przysłuchiwał się tej wymianie uprzejmości, powiedział: „Rudy, do mojego gabinetu, natychmiast”.

Do podstawowych zadań Rudy’ego należała sprzedaż akcji z IPO, czyli z pierwszych emisji publicznych. Pierwsza emisja publiczna ma miejsce wtedy, gdy firma będąca dotychczas prywatną własnością po raz pierwszy wystawia swoje akcje na publicznym rynku. Oznacza to, że akcje zaczynają być notowane na którejś z giełd, na przykład na Nowojorskiej Giełdzie Papierów Wartościowych (NYSE). Dla takich firm jak Goldman Sachs pierwsza emisja publiczna może wiązać się z pewnym konfliktem interesów. Kiedy firma wchodzi na giełdę, bank przygotowujący tę operację sporządza dokument, w którym wymienia przeróżne argumenty mające nakłonić jego klientów do skorzystania z tej niewiarygodnej okazji. Problem polega na tym, że bank ma określone zobowiązania względem obu stron transakcji. Ma również dostęp do nieco mniej pozytywnych informacji na temat debiutującej spółki, a mimo to musi nakłonić swoich klientów do zakupu jej akcji — wszystko to przy zachowaniu maksymalnego obiektywizmu.

Rudy samodzielnie wykonywał analizę spółek, po czym stwierdzał: „Rzeczywiście, ta firma ma trzy niezaprzeczalne atuty, ale ma też trzy wady, o których powinniśmy powiedzieć naszym klientom”. Jego klienci dzwonili często i pytali: „Co sądzisz o tym interesie?”, a wtedy Rudy odpowiadał: „Umówmy się dziś po południu na kawę”. Potem podczas spotkania mówił wprost: „Powiem szczerze: to nie jest dobra okazja. Moim zdaniem nie należy inwestować w tę spółkę”. Rudy mówił, jak jest, dzięki czemu miał znakomitą opinię wśród klientów. Ta sama cecha miała jednak ostatecznie zadecydować o jego rozstaniu z firmą. Nie chodziło zresztą tylko o Rudy’ego — tego rodzaju uczciwi sprzedawcy mieli pewnego dnia stać się w Goldman Sachs gatunkiem zagrożonym wymarciem.

Pod koniec lata okazało się, że o miejsce przy biurku sprzedaży papierów z nowych rynków ubiegało się trzech czy czterech praktykantów. Co więcej, wszyscy byli znakomicie przygotowani do wykonywania tej pracy. W okresie, który spędziłem z zespołem Rudy’ego oraz później, odbywał się pewien dziwaczny taniec. Było to coś na kształt rytuału godowego albo strategicznej rozgrywki, która stanowiła nieodłączny element programu praktyk. Zarówno Ty, jak i zespół, do którego chciałeś dołączyć, musieliście wzajemnie okazywać sobie zainteresowanie — ale z drugiej strony tego zainteresowania nie mogło być za dużo. Nikt Ci nie powie (bo nie może), że na pewno zostaniesz zatrudniony. Ty z kolei nie możesz powiedzieć, że na pewno przyjmiesz ich ofertę, jeśli takową złożą, albowiem wszystkich praktykantów zachęcano do przygotowania sobie planu awaryjnego. O ile pamiętam, tak bardzo chciałem pracować z papierami z nowych rynków, że chyba nie miałem żadnego planu B.

A taniec trwał w najlepsze. Przez cały czas wynajdywałem nowe sposoby, aby spędzić trochę czasu z Rudym i jego małym zespołem, aby wykonać dla nich jakieś zadanie. Wreszcie w ósmym tygodniu wiceprezes kierujący nowymi rynkami polecił Rudy’emu: „Zabierz Grega na kolację”. Sądzę, że tę prośbę należało interpretować jako sugestię typu: „Sprawdź go jeszcze jeden, ostatni raz” i „Daj mu do zrozumienia, że jesteśmy zainteresowani dalszą współpracą z nim”.

Taniec nabierał tempa. Wiedziałem, co się dzieje, i bardzo mnie to ekscytowało. Właśnie tego chciałem. RPA, Izrael. To konkretne biurko wydawało mi się idealnym początkiem kariery zawodowej. Pracowało tam zaledwie pięć osób, sądziłem więc, że powinienem dać radę. Wiedziałem, że odnajdę się w zespole, ponieważ panowała tam świetna atmosfera. Nie bez znaczenia było i to, że Rudy i ja od razu przypadliśmy sobie do gustu. Im lepiej poznawałem ten biznes, tym lepiej rozumiałem, że wszystko sprowadza się do osobowości. Tak się szczęśliwie złożyło, że pod tym względem znakomicie do siebie pasowaliśmy.

Rudy zabrał mnie więc na kolację, a ja byłem lekko zaskoczony nieformalnym charakterem tego spotkania. W zasadzie to nie wiem, czego się spodziewałem. Najpierw zatrzymaliśmy się w pralni, bo Rudy musiał odebrać pranie. Następnie zostawiliśmy odebrane rzeczy w jego mieszkaniu przy 62. Ulicy i Lexington, a potem Rudy powiedział: „To co? Sushi?”.

Dzisiaj, dwanaście lat później, sushi zalicza się do moich ulubionych dań. Wtedy jednak było inaczej. Jeszcze nigdy wcześniej nie zebrałem się na odwagę, aby zjeść surową rybę. Miałem pewne opory. „Spróbuj — powiedział Rudy. — Posmakuje ci”. Kilka kawałków sashimi później zaczynałem oswajać się z tym nowym dla mnie doświadczeniem.

Trochę się denerwowałem, ale raczej tak pozytywnie. Rudy dopytywał o moje życie i wykształcenie (ewidentnie była to sprawdzająca część rozmowy), ogólnie jednak miałem wrażenie, że prowadzimy nieformalną rozmowę przy sushi i piwie Sapporo. Rozmawialiśmy o innych członkach zespołu Rudy’ego, gdy nagle poczułem, że oto teraz czas na mój ruch. To kolejny ciekawy element tańca: już na początku lata praktykantów przestrzegano, że nie powinni zakładać, że gdy chcą dla kogoś pracować, to ten ktoś o tym wie. Powiedziano nam wówczas, że gdy się czegoś naprawdę chce, trzeba to jasno i głośno powiedzieć. Wszystko sprowadzało się do tego, kiedy należy się w tej sprawie odezwać. Mój czas nadszedł właśnie w tym momencie. Postanowiłem wyłożyć karty na stół. Powiedziałem, że bardzo chciałbym pracować w nowych rynkach. Na twarzy Rudy’ego pojawił się uśmiech.

Ostatniego wieczoru naszego programu praktyk około piętnaścioro praktykantów (tak, były wśród nas również kobiety) udało się do Scores, nowojorskiego klubu ze striptizem, rozsławionego w programie radiowym Howarda Sterna. Wszyscy świetnie się tam bawiliśmy, podziwiając okoliczności przyrody… do czasu. W pewnym momencie zobaczyłem Jona, innego praktykanta azjatyckiego pochodzenia, który machał do mnie z części klubu przeznaczonej dla VIP-ów. (Jon był człowiekiem o wyrafinowanych gustach i przez całe lato przechwalał się tym, ile to razy jadał w restauracjach Le Bernardin i Daniel, dwóch najlepszych lokalach w Nowym Jorku. Podobnie jak Adam, on także miał później zostać zarządzającym w funduszu hedgingowym i obracać miliardami dolarów). Wspólnie z jeszcze jednym praktykantem z Iranu podeszliśmy do liny zagradzającej dostęp do strefy dla VIP-ów. Jon skinął ręką na bramkarza, a ten nas wpuścił. To było naprawdę ekscytujące. Po mniej więcej pięciominutowym tańcu kilku prawdziwych piękności o blond włosach mój irański znajomy i ja zostaliśmy poinformowani, że musimy zapłacić po 750 dolarów. Siedemset pięćdziesiąt dolarów! Nie miałem tylu pieniędzy do wydania ot tak, po prostu. W zasadzie kwota ta stanowiła sporą część całego mojego majątku. Zostaliśmy wtedy wyprowadzeni do tylnego wyjścia przez bramkarza, który spoglądał na nas spode łba i szeptał pod nosem jakieś groźby. Pamiętam, jak sobie wtedy pomyślałem, że i tak mieliśmy sporo szczęścia, że nie skończyliśmy pobici na chodniku na tyłach klubu.

Poza kilkoma tego rodzaju niefortunnymi zdarzeniami lato zakończyło się dla mnie bardzo dobrze. Wiedziałem, że chcę pracować w Goldman Sachs, ale czy firma chciała tego samego? Obowiązuje pewna stała procedura zakończenia praktyki — firma niczego nie gwarantuje. Na ostateczną decyzję trzeba poczekać kilka tygodni. Wyjeżdżałem z Nowego Jorku z poczuciem, że moje szanse na zatrudnienie wynoszą mniej więcej 85 procent. Ostatniego dnia praktyk pożegnałem się ze wszystkimi, z którymi się zetknąłem, dziękując im za współpracę. Dołożyłem szczególnych starań, aby pożegnać się z Mikiem, wiceprezesem i opiekunem praktyk. Podejrzewałem, że to pewnie on skontaktuje się ze mną i powie, czy dostałem pracę.

„Dzięki za wszystko, Mike” — rzuciłem.

„Świetnie się spisałeś, Greg. Damy ci znać”.

wallst

Odwróciłem się wtedy w kierunku drzwi z poczuciem nadziei, że mi się uda.

„Jeszcze jedno — powiedział Mike. — Kiedy następnym razem będziesz szedł na miasto świętować, koniecznie zabierz ze sobą więcej gotówki”. Na jego twarzy zagościł ironiczny uśmiech.

Cóż, najwyraźniej na Wall Street wieści szybko się rozchodzą.

Greg Smith
Fragment książki “Dlaczego odszedłem z Golman Sachs. Drugie oblicze Wall Street” wydanej przez wyd.Helion/OnePress. POLECAMY WERSJĘ E-BOOK i PRINT: [LINK PROMOCYJNY]

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam