Synteza doświadczeń. Kamień milowy zarządzania w epoce digitalizacji?

Kreatywność i innowacyjność to dwa słowa, które w biznesie odmieniane są dzisiaj przez wszystkie przypadki – pisze Marcin BALICKI

Jedni z dumą opowiadają o swoich innowacyjnych pomysłach i kreatywnych zespołach. Inni szukają okazji, żeby zainwestować w odpowiednio innowacyjne startupy. Jeszcze inni mówią o kreatywności jako o postulacie wobec swoich pracowników. Czy istnieje sposób, żeby pobudzić kreatywność? Żeby zamiast postulatu zrobić z niej świadomy plan działania? Jestem przekonany, że tak.

Wystarczy odrobinę zmodyfikować bezkrytycznie powtarzaną tezę o myśleniu out-of-the-box. Bazuję na przykładach, ale też na doświadczeniu, że uruchomienie syntezy doświadczeń jest takim właśnie sposobem. Umożliwia ona w firmach, które każdy startup uznałby za konserwatywne, wykreować innowacje, które są równie odkrywcze, jak startupowe, ale bazują dodatkowo na zasobach, wiedzy, doświadczeniu i kontakcie z bogatą bazą klientów.

Co to znaczy synteza doświadczeń? Jak można ją uruchomić? W wielu przypadkach korzystamy z niej bez świadomości. Zatrudnienie nowego, doświadczonego pracownika z innej firmy i posłuchanie jego przemyśleń na temat tego, co zastał w naszej firmie, jest tego przykładem. Podobnie udział w konferencjach, które mają w sobie pierwiastek merytoryczny i networkingowy, dostarcza inspiracji, a te z kolei, wykorzystane, mogą przyczynić się do pobudzenia wewnętrznej energii organizacji i zainicjować kreatywne myślenie dotyczące rozwiązywania problemów.

Synteza doświadczeń oznacza, że potrafimy do jednej przestrzeni włożyć wiedzę, inspirację, doświadczenie, pochodzące z różnych światów. Jeśli tylko wykorzystamy je w konstruktywnej dyskusji, to zamiast out-of-the-box możemy doświadczyć twardo osadzonej w rzeczywistości wersji myślenia in-a-different-box.

To właśnie „inne pudełko” doświadczeń z zewnątrz, nieoczywistej perspektywy, nowych osób, powoduje, że kreatywne myślenie jest możliwe.

Niezależnie od tego, czy potrzebujemy niestandardowego rozwiązania do doskonalenia wewnętrznych procesów, czy ograniczenia ryzyka lub zbudowania nowych rozwiązań, za każdym razem synteza doświadczeń może pomóc nam wyjść z impasu, w którym zespół ma znaleźć nieoczywiste rozwiązanie, którego do tej pory nie stosował.

Czy to teoria, czy mamy na to jakieś potwierdzenie? Dowodów na skuteczność tej metody jest bardzo wiele. Jestem pewien, że doświadczenia Henry’ego Forda jako zegarmistrza oraz, w mniejszym stopniu, praktyki w firmie Dry Dock Engine Works, produkującej silniki okrętowe, przyczyniły się do poszerzenia jego perspektyw, które później przyniosły fundamentalną innowację – taśmę produkcyjną.

Innym przykładem jest ewolucja placówek bankowych. Jeszcze nie tak dawno, pod koniec lat dziewięćdziesiątych, oddziały mieściły się w wielkich salach z marmurowymi posadzkami, kryształowymi żyrandolami i wieloosobowymi, biurokratycznymi strukturami. W takich placówkach mieściły się skarbce, w których banki przechowywały znaczne zapasy gotówki, a każda taka jednostka prowadziła własną księgowość i sprawozdawczość na potrzeby centrali. Dzisiaj po takiej bankowości nie ma już śladu. Nawet jeśli pominąć rozwój aplikacji webowych i mobilnych, same placówki banków wyglądają całkiem inaczej. Zmiana ta była przykładem syntezy doświadczeń.

Pod koniec lat dziewięćdziesiątych wystartowały dwa innowacyjne projekty, realizowane przez BIG Bank Gdański (pod szyldem Millennium) oraz Bank Handlowy (pod marką Handlobank). Bazowały na wsparciu i know-how inwestorów zagranicznych i stały się przykładem syntezy jako źródła innowacji. Bankowość oparta na regulacjach, relacjach z klientami, konserwatywnym wizerunku solidnego partnera, połączona z kulturą obsługi i standaryzacją zaczerpniętą z sieci stacji benzynowych koncernów paliwowych, dała początek bankowości, jaką znamy dzisiaj z centrów handlowych i ulic. Zamiast marmurów, urzędników bankowych, skarbców, onieśmielających wnętrz mamy przyjazne, kompaktowe placówki, w których ogromną wagę przykłada się do przyjemności przebywania, stałego pilnowania jakości obsługi, efektywności zatrudnienia, optymalizacji wykonywanych zadań i procesów. Wszystkie efekty w tym zakresie udało się osiągnąć dzięki wykorzystaniu doświadczenia z innych branż, w których te procesy nastąpiły szybciej.

Podobnym przykładem syntezy jest ewolucja samochodu. Kiedy w firmie, którą kieruję, sfinansowaliśmy zakup pierwszej Tesli, uznałem, że mam niepowtarzalną okazję spróbować zrozumieć fenomen tego zjawiska. Poprosiłem o spotkanie z klientem, żeby porozmawiać o tym, skąd wziął się pomysł na taki zakup, jak przebiegała transakcja widziana jego oczami, jakie są blaski i cienie eksploatacji samochodu elektrycznego w Polsce. Z zaskoczeniem uświadomiłem sobie, kiedy wsiadłem za kierownicę Tesli, że to nie elektryczny napęd jest jej największą innowacją. Była nią koncepcja współpracy z właścicielem i kierowcą, wzorowana na… smartfonach. Synteza doświadczeń zaprowadziła projektantów tego samochodu do rozwiązania, w którym panel obsługi przypomina tablet, a wyposażenie sprzętowe, potencjalnie umożliwiające autonomiczną jazdę, jest udostępniane użytkownikowi w takim zakresie, w jakim pozwalają na to przepisy i aktualizowane oprogramowanie. Inspiracja zaczerpnięta z rozwiązań telekomunikacyjnych posłużyła do wymyślenia zupełnie odmiennego pomysłu na to, czym powinien być samochód i jak z niego korzystać. Kolejne aktualizacje oprogramowania zmieniają doświadczenie użytkownika, ale zwiększają też potencjał modelu biznesowego, kryjącego się za technologią. Inspiracja ta pochodziła nie tyle z rozwiązania telekomunikacyjnego, ile ze sposobu, w jaki nauczyliśmy się korzystać ze smartfonów. To doświadczenie użytkowników, ich potrzeby i sposób, w jaki technologia umożliwia ich zaspokajanie, zostały przeniesione z telefonu do samochodu, na co inni producenci nie wpadli.

Potwierdzeniem tej koncepcji była informacja podana przez TVN24 o ewakuacji mieszkańców Florydy podczas huraganu Irma. Producent samochodu udostępnił aktualizację software’u, która odblokowywała dodatkowe 75 kilowatogodzin pojemności akumulatora, zapewniając dodatkowe 48–64 km zasięgu na jednym ładowaniu. Ta informacja jest przykładem, jaki potencjał biznesowy tkwi w modelu, w którym funkcje samochodu można sprzedawać jak aplikacje mobilne i jakie wywołuje to skutki na przykład w przypadku zabezpieczeń antykradzieżowych.

Co dokładnie jako menedżerowie albo aktywni członkowie swoich zespołów możemy zrobić, żeby wspierać syntezę doświadczeń? Nie aspiruję do podawania uniwersalnych recept, ale wierzę, że są pewne kluczowe działania, które wpływają na zwiększenie szans, że uda się obudzić kreatywność w miejscach, w których ona samoistnie nie powstała.

Przede wszystkim trzeba zapewnić zespołowi dostęp do innej perspektywy. Czasem dostarcza ją otaczający nas świat, jak choćby smartfon inspirujący projektantów Tesli. Nie trzeba wcale sięgać tak wysoko, bo dzisiaj masowo doświadczamy innowacji rozszerzających nasze horyzonty. Taki efekt osiągamy mimowolnie, kiedy korzystamy z komórek, wyszukiwarek, portali społecznościowych, jesteśmy poddawani profilowanym kampaniom reklamowym albo robimy zakupy w internecie. Kluczem do innowacji we własnych firmach jest w tym przypadku zwykła ciekawość, zawarta w pytaniu „Jak to działa?”, i próba syntezy zawarta w innym – „Jak wielcy dostawcy nowoczesnych technologii podeszliby do rozwiązania mojego problemu?”.

Czasem można i warto wprowadzić taką perspektywę świadomie. Można organizować członków zespołu, żeby doświadczyli pracy w miejscach odległych od swoich codziennych zajęć, lub umożliwiać im udział w wydarzeniach na zewnątrz organizacji. Można wprowadzać do zespołu uczestników o kompetencjach, które są pozornie odległe od zakresu projektu, nad którym mają pracować. Można wreszcie samymi pytaniami ukierunkować dyskusję na tory, na które w żaden oczywisty sposób by nie trafiła.

Wszystko to będzie miało sens, jeśli w zespole istnieje atmosfera sprzyjająca otwartej dyskusji, w której najsłabszym argumentem jest „bo zawsze tak było”, a także zrozumienie, że kreatywność nie jest wyłączną odpowiedzialnością menedżerów albo dedykowanych do niej zespołów, ale pomysł każdego pracownika wart jest debaty.

Pamiętam z wizyty w jednym ze świetnie zorganizowanych polskich zakładów produkcyjnych, że wdrożona tam filozofia kaizen oznacza między innymi, że każdy pracownik może zgłaszać pomysły na usprawnienie pracy, ale do zarządu raportowane są te, które zostały odrzucone na niższych szczeblach struktury zarządzania. Jest to świetny przykład, jak kultura organizacyjna może wspierać innowacyjne myślenie. Jestem przekonany, że mądrość zawarta w kaizen, agile, koncepcji turkusowych organizacji czy innych „produktach” wspierających zarządzanie nie powinna być bezkrytycznie wdrażana, ale może posłużyć syntetyzowaniu doświadczeń i wypracowaniu własnego modelu kultury organizacyjnej.

Jakie z tego wnioski? Innowacyjność może mieć wiele odsłon. Inwestycje w startupy, wielostronne modele biznesowe, zakładające współpracę korporacji z nowo powstającymi, dynamicznymi organizacjami to niezwykły potencjał, który ma jednak wartościową alternatywę, jaką jest kreatywne myślenie w naszych własnych zespołach. Tak niewiele i tak wiele zarazem potrzeba, żeby tę alternatywę uruchomić i wykorzystać. Warto zacząć od krytycznej analizy środowiska, które współtworzymy. Czy więcej w nim otwartych umysłów i odwagi do konstruktywnego kwestionowania autorytetów, czy też folwarcznej odmiany dyscypliny, wyuczonej bezradności? Czy my, jako liderzy, przyczyniamy się do zmian, czy tylko reagujemy na sytuacje, które dzieją się na naszych oczach?

.Im więcej technologii, im szybszy jej rozwój i im łatwiejszy do niej dostęp, tym bardziej o sukcesie i przewagach konkurencyjnych zadecydują kompetencje do uruchamiania potencjału tkwiącego w umysłach naszych współpracowników.

Marcin Balicki