Elektromobilność, historyczna szansa na wielki awans Polski

Wielkie przełomy technologiczne są momentami, w których historia na chwilę zawiesza obowiązujące zasady hierarchii. Kto w takich momentach potrafi rozpoznać szansę i działać w jej rytmie – awansuje. Kto czeka – zostaje w tyle – pisze Michał KURTYKA

.Piszę ten tekst w maju 2026 roku, kilka dni po ogłoszeniu porozumienia pomiędzy ElectroMobility Poland a Foxconnem – tajwańskim gigantem elektronicznym, który zdecydował się wejść do europejskiej motoryzacji elektrycznej m.in. przez Polskę. Porozumienie zakłada budowę fabryki w Jaworznie i uruchomienie produkcji do 2029 roku. To dobry moment, by spojrzeć na tę historię z pewnego dystansu – nie jako komentarz do bieżących wydarzeń, lecz jako refleksję o tym, co naprawdę było stawką tego przedsięwzięcia od samego początku.

Zamknięty klub

Przez ponad sto lat motoryzacja była jednym z najbardziej zamkniętych przemysłów świata. Silnik spalinowy wymagał tysięcy precyzyjnych komponentów, olbrzymich platform badawczych, sieci dostawców kształtowanych przez pokolenia inżynierów. Wymagał skali, której nie dało się zbudować w ciągu jednej dekady. Wymagał marki, reputacji, historii.

Bariery wejścia były praktycznie nie do pokonania. Wynikały nie tylko z technologii, ale również mentalności klientów przez dziesięciolecia przywiązanych do jednej marki samochodów. Volkswagen, Toyota, Ford – to nie były jedynie wielkie firmy. Były to ekosystemy, których wartość intelektualna, instytucjonalna, finansowa i marketingowa przekraczała to, co jakikolwiek nowy gracz mógł zebrać w rozsądnym czasie. Nowe państwa mogły dołączyć do tego świata jedynie jako podwykonawcy – dostarczając komponenty, montując cudze projekty, pracując na cudzą markę i cudzą marżę.

Polska przez dekady właśnie w tej roli funkcjonowała. Sektor motoryzacyjny zatrudniał setki tysięcy Polaków – ale większość z nich pracowała na rzecz koncernów, które drenowały marże i coraz bardziej sprowadzały polskie firmy do dostarczycieli taniej siły roboczej. Wiele krajowych podmiotów likwidowało swoje centra badawcze, bo zachodnie korporacje swój rozwój wolały prowadzić u siebie.

Gdy zmienia się technologia, zmienia się hierarchia

Historia przemysłu pokazuje z żelazną regularnością: wielkie przełomy technologiczne przetasowują układ sił w gospodarce światowej. Pojawienie się kolei żelaznej wyniosło nowe imperia przemysłowe. Rewolucja półprzewodnikowa pozwoliła Korei Południowej w ciągu kilkunastu lat stać się graczem technologicznym pierwszej ligi. Chiny w fotowoltaice i bateriach zrobiły to samo w naszych czasach. Za każdym razem schemat był podobny: nowa technologia tworzy nowe łańcuchy wartości, stare przewagi chwilowo tracą na wartości, otwiera się okno – przez które mogą przejść ci, którzy dotychczas nie mieli szansy.

W elektromobilności to okno otworzyło się mniej więcej w połowie poprzedniej dekady. Przejście z silnika spalinowego na elektryczny to nie jest tylko zmiana napędu. To jest zmiana fundamentalnej architektury pojazdu. Przestaje się liczyć skrzynia biegów, silnik – czyli to, co określało przewagi samochodu spalinowego. Liczy się oprogramowanie, elektronika, integracja systemów, zarządzanie baterią. To kompetencje, w których nikt nie ma stuletniej przewagi. W tych obszarach ambitne i zdeterminowane państwo mogło naprawdę zbudować własną pozycję.

.Kiedy w Polsce kształtowała się pierwsza myśl o własnym projekcie – jeszcze bez nazwy, bo słowo „elektromobilność” dopiero trzeba było wymyślić. W Europie funkcjonowało wtedy pojęcie e-mobility, zbyt bliskie rewolucji cyfrowej. Chcieliśmy się od niej odróżnić i wybraliśmy własne, polskie określenie. To było również świadome zaznaczenie odrębności: elektromobilność to projekt przemysłowy, nie cyfrowy. Kiedy tamta decyzja zapadała, po drogach na całym świecie jeździło niecały milion samochodów elektrycznych. Kilka lat później – ponad dziesięć razy tyle. Dziś co czwarty samochód sprzedany na świecie jest elektrykiem. Rocznie rynek wchłania ponad dwadzieścia milionów takich pojazdów. Pytaniem było tylko jedno: czy Polska zdoła w tej rewolucji uczestniczyć jako podmiot.

Polska logika strategiczna

Polska jest państwem średniej wielkości. Nie jesteśmy Stanami Zjednoczonymi ani Chinami. Nie mamy stu pięćdziesięciu lat doświadczenia przemysłowego Niemców ani globalnych marek, które są wizytówką całego narodu. Dlatego nie możemy wyłącznie kopiować modeli sprawdzonych dla innych. Musimy szukać własnych nisz. Musimy wykorzystywać momenty transformacji technologicznej, bo to jedyne momenty, kiedy gramy na bardziej wyrównanym boisku.

Elektromobilność – rozumiana nie jako polityka klimatyczna, lecz jako projekt przemysłowy – była właśnie taką niszą. Polska miała mocne fundamenty: największy w Europie sektor produkcji autobusów elektrycznych, kompetentne kadry inżynierskie, fabryki baterii, kulturę produkcji przemysłowej. Brakowało marki własnej i projektu integrującego te kompetencje. Brakowało odwagi, by powiedzieć: chcemy być w tej grze nie tylko jako podwykonawca, ale jako podmiot. Polskie firmy mogły awansować w łańcuchu wartości – z roli poddostawcy do roli wytwórców pełnouwartościowych produktów. To nie był romantyzm. To była strategia.

Był też wymiar, o którym mówiliśmy rzadziej, choć miał dla mnie zawsze duże znaczenie. Od lat angażowałem się w budowę polskiego bezpieczeństwa energetycznego: dywersyfikację dostaw gazu, uniezależnienie od rosyjskiego surowca. Baltic Pipe, terminal LNG w Świnoujściu – to były projekty, w których jako kraj pokazaliśmy, że jesteśmy w stanie myśleć strategicznie i działać ponad podziałami. Samóchód elektryczny był dla mnie naturalnym dopełnieniem tej logiki. Każdy milion pojazdów elektrycznych na polskich drogach to sto tysięcy baryek ropy mniej w naszym bilansie energetycznym – mniej zależności od tego, co dzieje się w Cieśninie Ormuz, mniej podatności na szantaż surowcowy. EMP i Izera były dla ropy tym, czym Baltic Pipe i LNG były dla gazu.

Co budowaliśmy naprawdę

Projekt nigdy nie dotyczył wyłącznie samochodu. To zdanie warto powiedzieć głośno, bo przez lata narracja publiczna sprowadzała całe przedsięwzięcie do pytania: czy Polska wyprodukuje auto elektryczne i czy będzie ono dobre? To nie był właściwy poziom analizy.

Właściwe pytanie brzmiało: czy Polska jest w stanie zbudować własne kompetencje w obszarze, który za dwadzieścia lat będzie fundamentem europejskiego przemysłu motoryzacyjnego? Elektromobilność to oprogramowanie. To elektronika. To software-defined vehicle – pojazd coraz bardziej będący produktem cyfrowym. To sztuczna inteligencja wbudowana w systemy wspomagania jazdy. Kto nie buduje tych kompetencji dziś, jutro będzie je kupował od innych i płacił za to pełną cenę – ekonomiczną i strategiczną.

Jednocześnie projekt był testem czegoś znacznie ważniejszego: zdolności polskiego państwa do prowadzenia długich procesów strategicznych. Takich, które nie mieszczą się w jednej kadencji. Takich, które wymagają cierpliwości i myślenia poza horyzont wyborczy.

Sztafeta pokoleń

Wielkie projekty przemysłowe nie rodzą się szybko. Doświadczenie krajów, które zdołały zbudować własne pozycje w nowoczesnych sektorach, pokazuje jedną wspólną cechę: ciągłość strategiczna ponad podziałami politycznymi. W Korei Południowej wielkie programy przemysłowe przeżywały zmiany rządów. W Japonii strategia technologiczna była traktowana jako sprawa ponadpartyjna. W Chinach horyzont planowania mierzony jest w dekadach.

W Polsce to wciąż jest najtrudniejsze. Zmieniają się rządy, zmieniają się priorytety, zmieniają się zarządy spółek. Zmieniali się politycy, zmieniały się zespoły, zmieniały się koncepcje – i to jest do pewnego stopnia normalne, bo tak wygląda dojrzewanie każdego dużego projektu przemysłowego. Choć – trzeba dodać – częstotliwość tych zmian w Polsce jest dysfunkcjonalna. A jednak projekt elektromobilności trwa. Nie ma innej drogi do sukcesu niż wyznaczenie celu, a potem świadome korygowanie kursu.

Przez lata, gdy projekt przechodzą kolejne turbulencje, to co trzymało go przy życiu, nie był żaden jeden polityk ani żaden jeden rząd. Była to determinacja ludzi, którzy rozumieli logikę strategiczną przedsięwzięcia i nie pozwolili jej zginąć pod gruzami kolejnych sporów politycznych. Inżynierowie, menedżerowie, samorządowcy – pracujący konsekwentnie, często wbrew instytucjonalnym oporom, myślący poza horyzont jednej kadencji. Ich wysiłek, by uczynić projekt rzeczywistością na tyle namacalną – tereny, projekty, prototypy, wnioski o pozwolenia – że wycofanie się stałoby się kosztowniejsze niż kontynuacja, był właśnie formą strategicznego myślenia o państwie.

Za tą sztafetą stoją konkretni ludzie i konkretne decyzje. To Mateusz Morawiecki, którego wsparcie było niezbędne, by myślenie strategiczne przekształciło się w politykę państwa. To prof. Piotr Moncarz – jeden z najwcześniejszych i najgorętszych orędowników tej idei, współtwórca oryginalnej koncepcji Centrum Elektromobilności, a później długoletni przewodniczący rady nadzorczej EMP. To Piotr Zaremba, który przez lata prowadził spółkę przez najtrudniejsze etapy jej dojrzewania, i Tomasz Kędzielski, Łukasz Maliczenko, Sławomir Bekier, Cyprian Gronkiewicz oraz obecny zespół, którego determinacja i praca doprowadziły projekt do dzisiejszego etapu. Wszyscy oni – w różnych rolach, w różnych momentach, pod różnymi rządami – byli częścią tej samej sztafety.

Sztafeta to nie przekazywanie jednej wizji. To przekazywanie woli – by Polska miała swoje miejsce przy stole, gdzie decyduje się przyszłość europejskiego przemysłu. I to się systematycznie dzieje, chociaż z wieloma trudnościami, które obserwujemy.

Europa i stawka, o którą naprawdę toczymy grę

Elektromobilność to nie jest tylko polska sprawa. Chiny zdominowały globalny rynek baterii litowo-jonowych, kontrolują kluczowe etapy przetwarzania surowców krytycznych, budują własne marki i platformy technologiczne – traktując transformację elektromobilną nie jako inicjatywę klimatyczną, lecz jako projekt polityki przemysłowej. Europa, która przez lata wierzyła, że wolny handel zadziała jak neutralny wehikuł postępu, budzi się w rzeczywistości daleko bardziej skomplikowanej. Zamiast dekarbonizować produkcję – wypchnęliśmy ją na zewnątrz. I teraz okazuje się, że kompetencje, ekosystemy i ludzie są gdzie indziej.

W tym kontekście każdy projekt budowy własnych kompetencji przemysłowych w Europie ma wartość, której nie sposób zmierzyć wyłącznie rachunkiem finansowym. Dyskusja o tym, czy Polska powinna mieć własny przemysł motoryzacyjny oparty na elektromobilności, jest pytaniem o to, jaką rolę chcemy odgrywać w europejskim i globalnym łańcuchu wartości w nadchodzących dekadach. Brak własnych marek i kompetencji może oznaczać utratę tysięcy miejsc pracy i stopniową erozję zdolności przemysłowych, których odbudowa jest nieporównywalnie trudniejsza niż ich utrzymanie.

Nowy rozdział

Każdy projekt dojrzewa, poszukując formy odpowiadającej realiom rynku. Partnerstwo z firmą, która przez dziesiątki lat zbudowała jedną z najsilniejszych pozycji w globalnej produkcji elektroniki i teraz przenosi kompetencje masowej wytwórczości w kierunku motoryzacji elektrycznej, wydaje się logicznym kolejnym krokiem. Nie znamy szczegółów negocjowanych porozumień, ale z całą pewnością Foxconn wnosi doświadczenie w produkcji najbardziej skomplikowanych urządzeń elektronicznych na świecie, własną architekturę dla pojazdów elektrycznych oraz wolę transferu technologii i budowy polskiego łańcucha dostaw.

To ostatnie jest kluczowe. Projekt zakładający od pierwszego dnia produkcji siedemdziesięcioprocentowy udział lokalnego łańcucha dostaw to nie jest montażownia. To jest projekt przemysłowy z ambitnym celem rzeczywistego zakorzenienia kompetencji w Polsce – realizacja tej samej logiki, która przyświecała inicjatywie od początku: awans polskich wytwórców, nie ich marginalizacja. To jest ten sam pomysł, który zrodził się niemal dekadę temu – zapisany po raz pierwszy w książce „Nowa Elektryczność i Nowe Samochody”, którą napisałem razem z Leszkiem Jesieniem jeszcze przed uruchomieniem projektu. Tylko bardziej dojrzały, osadzony w realiach, z partnerem rozumiejącym, że przyszłość motoryzacji to przede wszystkim cyfrowa integracja.

Zamiast zakończenia

Kiedy w 2017 roku, jako wiceminister energii, współtworzyłem pierwsze ramy polskiego programu elektromobilności, widziałem w nim przede wszystkim projekt przemysłowy. Szansę na to, by Polska przestała być wyłącznie podwykonawcą i zaczęła budować własną pozycję w nowym łańcuchu wartości. To przekonanie nie zmieniło się. Zmienił się świat wokół niego.

Motoryzacja staje się coraz bardziej branżą oprogramowania i elektroniki. Sztuczna inteligencja wchodzi w rdzeń architektury pojazdu. Surowce krytyczne stają się przedmiotem geopolitycznej rywalizacji. Europa odkrywa boleśnie, że dekady deindustrializacji mają swoją cenę. W tym nowym krajobrazie projekt budowy własnych kompetencji w elektromobilności jest jeszcze ważniejszy niż był dziesięć lat temu.

To nie jest historia o jednym aucie ani o jednej firmie. To jest historia o tym, czy Polska i Europa potrafią w momentach przełomu technologicznego robić to, co Korea Południowa i Japonia robiły w poprzednich dekadach: wchodzić do nowych gier, uczyć się szybciej niż inni, budować kompetencje trwalsze niż jeden projekt i jeden cykl polityczny.

Okno nigdy nie jest otwarte wiecznie. Patrząc na to, co dzieje się na rynku, można odnieść wrażenie, że powoli się przymyka. Ale wciąż jest otwarte na tyle szeroko, by Polska mogła wykorzystać swoją szansę.

Michał Kurtyka