"Liderzy jedzą na końcu"

Lew zwykł grasować obok pola, na którym mieszkały cztery woły. Wiele razy próbował je zaatakować, lecz za każdym razem, gdy podchodził, zbliżały się do siebie ogonami w taki sposób, że z każdej strony witały go rogami. W końcu jednak się pokłóciły i każdy odszedł paść się samotnie w osobnym rogu pola. Wtedy lew zaatakował jednego po drugim i szybko wykończył wszystkie[1].

— Ezop, szósty wiek p.n.e.

.OBÓZ MARINES nie polega tylko na bieganiu, skakaniu, strzelaniu i potyczkach. Podobnie jak umiejętności w naszych CV, te także można uznać za część opisu stanowiska pracy, lecz to nie one decydują o skuteczności marines. Żołnierze muszą je opanować, tak jak my musimy przyswajać nowe umiejętności zawodowe, ale to nie one budują zaufanie niezbędne dla zgranej współpracy, dzięki której mogą oni wykonywać zadania lepiej niż ktokolwiek inny. To nie te umiejętności sprawiają, że najlepsze grupy osiągają wyjątkowe wyniki. Możliwość dokonywania niezwykłych rzeczy przez grupę zależy od jej zdolności do wspólnego działania jako zespół. A to nie zdarza się w próżni.

SAFE — BEZPIECZEŃSTWO.
DANGER — ZAGROŻENIE.

Otaczający nas świat jest pełen zagrożeń. Roi się w nim od rzeczy, które chcą uprzykrzyć nam życie. To nic osobistego, po prostu taki jest. W każdym momencie i z każdej strony działa pewna liczba pozbawionych sumienia sił, które próbują podkopać nasz sukces lub nawet nas zabić. W czasach jaskiniowych zwykle była to kwestia życia i śmierci. Życie pradawnego człowieka było zagrożone przez wszelkiego rodzaju czynniki, które mogły zakończyć jego czas na ziemi, takie jak brak zasobów, szablozębny tygrys lub pogoda. Nic osobistego, takie jest życie. Także współcześnie — naszemu przeżyciu nieustannie coś zagraża.

W nowoczesnych firmach i organizacjach musimy konfrontować się zarówno z realnymi, jak i odczuwanymi niebezpieczeństwami. Wzrosty i spadki na giełdzie mogą wpłynąć na kondycję przedsiębiorstwa. Nowa technologia może z dnia na dzień wyprzeć starą lub sprawić, że cały model biznesowy stanie się przestarzały. Nasi konkurenci niekoniecznie próbują nas doprowadzić do ruiny lub zabić, za to starają się udaremnić nasz sukces lub ukraść nam klientów. Jakby tego było mało, ciągła potrzeba sprostania wymaganiom, nacisk na zwiększanie produktywności i inne zewnętrzne czynniki składają się na nieustanne zagrożenia dla przedsiębiorstwa. Te siły zawsze działają tak, aby podkopać rozwój i opłacalność. Te niebezpieczeństwa są stałe. Nie mamy nad nimi kontroli, nigdy nie znikną, a ten stan nigdy się nie zmieni. Tak po prostu jest.

Istnieją również niebezpieczne siły wewnątrz naszych organizacji. W przeciwieństwie do sił z zewnątrz te są zmienne i możemy je kontrolować. Niektóre zagrożenia są realne i mają natychmiastowe skutki, takie jak zwolnienia po słabym kwartale lub gdy roczne wyniki są poniżej oczekiwań. Niektórzy ryzykują realną utratą źródła dochodów, gdy spróbują czegoś nowego i kompania straci przez to trochę pieniędzy. Polityka także stanowi nieustanne zagrożenie — boimy się, że inni dążą do ujarzmienia nas po to, aby mogli rozwijać swoje kariery.

.Zastraszanie, poniżanie, izolacja, czucie się głupim, bezużytecznym i odrzuconym — to wszystko źródła stresu, których staramy się uniknąć w organizacji. Lecz niebezpieczeństwa wewnętrzne można kontrolować i liderzy powinni dążyć do stworzenia kultury, w której nie musielibyśmy się bać siebie nawzajem. Można to osiągnąć, dając ludziom poczucie przynależności. Oferując im silną kulturę bazującą na jasno określonym zestawie humanistycznych wartości i przekonań. Dając im władzę podejmowania decyzji. Obdarzając ich zaufaniem i empatią. Tworząc Krąg Bezpieczeństwa.

Gdy lider stworzy Krąg Bezpieczeństwa otaczający członków organizacji, redukuje odczuwany przez nich poziom zagrożenia wewnątrz grupy, przez co mogą poświęcić więcej czasu i wysiłku na ochronę organizacji przed nieustannymi zagrożeniami z zewnątrz i wykorzystywanie świetnych okazji.

Bez Kręgu Bezpieczeństwa ludzie są zmuszeni do poświęcania znacznej ilości czasu i energii na to, by chronić się przed sobą.

To nasza kompania i otaczający nas ludzie determinują, gdzie inwestujemy swoją energię. Im bardziej ufamy, że ludzie po lewej i po prawej będą nas osłaniać, tym lepsze mamy warunki do wspólnego konfrontowania się z nieustannymi zagrożeniami z zewnątrz. Dopiero gdy czujemy, że jesteśmy w Kręgu Bezpieczeństwa, zaczynamy stanowić jednolity zespół, który ma większe szanse przetrwania i rozwijania się niezależnie od warunków zewnętrznych.

.Spartanie, społeczeństwo wojowników w starożytnej Grecji, byli karani i wynagradzani tak, aby wspierać siłę, odwagę i wytrzymałość[2]. Jednak spartańska armia była potężna nie ze względu na ostrość włóczni, lecz ze względu na skuteczność tarcz. Utrata tarczy w bitwie była postrzegana jako największe przestępstwo, jakiego mógł dopuścić się spartański wojownik. „Spartanie rozgrzeszali bez kary wojownika, który stracił w bitwie hełm lub napierśnik”, pisze Steven Pressman w swoim opisie bitwy pod Termopilami (o której opowiada film 300), „lecz gdyby mężczyzna odrzucił swoją tarczę, zostałby ukarany pozbawieniem wszystkich praw obywatelskich”. Powód był prosty. „Hełm i napierśnik służy do ochrony własnej, lecz tarcza odpowiada za bezpieczeństwo całej linii”.

Podobnie siła i wytrzymałość kompanii nie wynika z produktów czy usług, lecz z jakości współpracy jej pracowników. Każdy członek grupy ma swoją rolę w utrzymywaniu Kręgu Bezpieczeństwa, a zadaniem liderów jest dopilnowanie, aby ją spełniał. To jest właśnie podstawowe zadanie przywódcy — troszczyć się o ludzi wewnątrz swojego Kręgu. Przyjęcie kogoś do organizacji jest jak adoptowanie dziecka.

.Jako strażnik, lider ustala standardy wejścia, czyli kogo można wpuścić do Kręgu, a kogo trzymać z dala oraz kto przynależy, a kto nie. Przyjmuje ludzi na podstawie ocen na studiach lub tego, gdzie pracowali wcześniej, czy ze względu na charakter i to, czy pasują do obowiązującej kultury? Przyjęcie kogoś do organizacji jest jak adoptowanie dziecka i przywitanie go w swoim domu. Nowa osoba musi, tak jak wszyscy, którzy tu mieszkają, przyjąć odpowiedzialność za dom i za pozostałych domowników. Ustalone przez lidera standardy wejścia, bazujące na jasno określonym zestawie humanistycznych wartości, mają znaczny wpływ na poczucie przynależności członków i ich skłonność do współpracy i udzielania się w zespole.

Liderzy są także odpowiedzialni za to, na ile poszerzą Krąg Bezpieczeństwa. Mała organizacja jest z natury bardziej wrażliwa na zewnętrzne zagrożenia. Jednocześnie znacznie łatwiej zarządzać jej Kręgiem. Niewielka firma zwykle składa się z kilku znajomych, którzy już sobie ufają. Nie potrzeba zbyt rozbudowanej biurokracji, żeby uchronić ich przed niebezpieczeństwami wewnętrznymi. Jednak gdy organizacja się rozrasta, liderzy na górze muszą ufać niższym szczeblom zarządzania, że będą otaczały opieką swoich podwładnych. Jeśli jednak osoby w biurokracji pracują głównie nad tym, żeby ochronić samych siebie, rozwój ulega zahamowaniu i cała organizacja staje się bardziej podatna na zewnętrzne zagrożenia i naciski. Pełną gamę korzyści uzyskuje się tylko wtedy, gdy Krąg Bezpieczeństwa otacza wszystkich w organizacji, a nie tylko kilka osób lub działów.

Słabi liderzy obejmują korzyściami Kręgu Bezpieczeństwa tylko swoich kolegów z zarządu i kilka innych wybranych osób.

Ci ludzie opiekują się sobą nawzajem, lecz nie oferują takiej samej troski pracownikom poza tym „wewnętrznym kręgiem”. Wszyscy ludzie poza wewnętrznym kręgiem są pozbawieni opieki liderów, więc muszą dbać o swoje interesy samodzielnie lub łączyć się w małe grupy. W ten sposób formują się małe kręgi, polityka kostnieje, pomyłki są tuszowane, a nie eksponowane, spowalnia się przepływ informacji, a współpraca i bezpieczeństwo zostają szybko wyparte przez niepokój.

Z kolei silni liderzy obejmują Kręgiem Bezpieczeństwa każdą osobę pracującą dla organizacji. Instynkt samozachowawczy staje się zbędny, a wszelkie wasalne układy mają mniejsze szanse na przetrwanie. Z jasnymi standardami wejścia do Kręgu i kompetentnymi warstwami liderów, którzy mogą powiększać obwód Koła, organizacja staje się silniejsza i lepiej przygotowana.

.Łatwo określić, czy jesteśmy w Kręgu Bezpieczeństwa, gdyż to się czuje. Czujemy się doceniani przez współpracowników i czujemy troskę ze strony przełożonych. Zyskujemy absolutną pewność, że liderzy organizacji i ludzie, z którymi pracujemy, są z nami i zrobią, co mogą, żeby pomóc nam w sukcesie. Stajemy się członkami grupy. Czujemy swoją przynależność. Gdy wierzymy, że osoby wewnątrz naszej grupy, czyli naszego Kręgu, będą się o nas troszczyć, powstają dobre warunki do swobodnej wymiany informacji i efektywnej komunikacji. Jest to fundamentalne przy wprowadzaniu innowacji i zapobiega eskalacji problemów, a dodatkowo organizacja jest wtedy lepiej przygotowana do obrony przed zagrożeniami z zewnątrz i do wykorzystywania nadarzających się okazji.

Gdy nie ma Kręgu Bezpieczeństwa, panują paranoja, cynizm i interesowność.

Krąg istnieje wyłącznie po to, żebyśmy mogli całą energię i czas poświęcić na ochronę przed zagrożeniami z zewnątrz. Z tego samego powodu zamykamy w nocy drzwi na klucz. Poczucie bezpieczeństwa nie tylko nas uspokaja, lecz ma także zauważalny pozytywny wpływ na organizację. Silny Krąg i wszechobecne uczucie przynależności owocują współpracą, zaufaniem i innowacjami.

To ważna myśl. Nie możemy kazać ludziom nam ufać. Nie możemy kazać im wpadać na świetne pomysły. A już na pewno nie możemy żądać, żeby współpracowali. To są zawsze rezultaty tego, że czujemy się bezpiecznie wśród współpracowników i im ufamy. Gdy Krąg Bezpieczeństwa jest silny, naturalnie dzielimy się pomysłami, inteligencją i ciężarem stresu. Każda umiejętność i mocna strona jest wzmocniona, żebyśmy byli bardziej konkurencyjni i skuteczniej stawiali czoła zewnętrznym zagrożeniom oraz żebyśmy znacznie skuteczniej działali w interesie organizacji.

Jest jednak jeszcze druga strona medalu.

.Liderzy także potrzebują poczucia bezpieczeństwa. Niezależnie od stanowiska w hierarchii każdy z nas chce czuć się ceniony przez pozostałych członków grupy. Gdy mamy zły dzień w pracy i cierpią na tym nasze wyniki, pragnęlibyśmy, żeby szef zamiast wrzeszczeć, spytał: „Wszystko w porządku?”. Na tej samej zasadzie jako członkowie Kręgu jesteśmy odpowiedzialni za swoich liderów — bo to sprawia, że jesteśmy dla nich cenni, a nie cyferki. Gdy więc dostaniemy solidną reprymendę i nie znamy jej przyczyny, naszym obowiązkiem jest zainteresować się, czy wszystko u szefa w porządku. W ten sposób Krąg Bezpieczeństwa pozostaje silny.

Niezależnie od tego, czy pełnisz funkcję lidera, czy nie, pytanie brzmi, na ile bezpiecznie czujesz się w miejscu pracy.

.Wyprawa myśliwych zakończyła się sukcesem. Po całym dniu tropienia, które zmusiło ich do oddalenia się od domu o wiele kilometrów, udało im się zabić wystarczająco dużą sarnę, żeby starczyła dla wszystkich. Gdy wrócili, wielu współplemieńców im gratulowało, a zabitą sarnę zaczęto przygotowywać do uczty, która wkrótce miała nastąpić. Był jednak pewien problem. Każdy był głodny i nie mógł się doczekać posiłku. Jednak w populacji liczącej od 100 do 150 osób, a w takich żyli nasi przodkowie, raczej nie można zrobić tak, że całe plemię jednocześnie podejdzie po swoją rację, gdyż powstałby chaos. Kto więc powinien jeść pierwszy? Na szczęście kierujące naszym zachowaniem społecznościowe związki chemiczne w naszych ciałach ułatwiają rozwiązywanie także takich problemów.

Kompanie i organizacje to współczesne plemiona. Mają swoje tradycje, symbole i język. Kultura kompanii jest jak kultura plemienia.

Czasem jest silna, a czasem słaba. W niektórych bardziej czujemy swoją przynależność i łatwiej nam dogadać się z jej członkami, a w innych odwrotnie. I jak wszystkie plemiona, jedne organizacje mają silnych liderów, a inne — słabych. Wszystkie jednak mają jakichś liderów.

Niemal wszystko w nas ma za zadanie zwiększać nasze szanse na przetrwanie i sukces. Potrzeba posiadania lidera nie jest tu wyjątkiem. Antropologiczny przegląd historii przywództwa pod kątem pytania, po co w ogóle mamy liderów, pozwala wyodrębnić pewne obiektywne cechy dobrego lidera… oraz złego lidera. Okazuje się, że potrzeba hierarchii ma związek z żywnością i ochroną, podobnie jak inne systemy w organizmie, które wpływają na nasze zachowanie.

.Chociaż podoba nam się idea równości, w rzeczywistości nie jesteśmy równi i nigdy nie będziemy. I nie bez powodu. Bez reguł porządkujących po przyniesieniu świeżo upolowanej zwierzyny przez myśliwych wszyscy rzuciliby się do jedzenia. Byłoby mnóstwo przepychania i odciągania. W końcu ci, którzy mieliby szczęście wyglądać jak wspomagający w futbolu amerykańskim, dostaliby się do jedzenia, a „artyści plemienni” byliby zawsze odpychani lub krzywdzeni. To niezbyt dobry system z punktu widzenia przetrwania gatunku. Odepchnięci na bok mieliby później trudności z zaufaniem lub współpracą z tymi, którzy wcześniej tego popołudnia zdzielili ich w nos. Aby rozwiązać ten problem, ewolucja uczyniła z nas zwierzęta hierarchiczne.

Gdy uważamy, że ktoś nad nami dominuje, nie walczymy z nim o żywność, tylko z własnej woli odsuwamy się i pozwalamy mu pożywić się przed sobą. Dzięki serotoninie ci, którym okazaliśmy szacunek, poczują wzrost swojego statusu w grupie, co upewni ich w tym, że są osobnikami alfa. Tak działa hierarchia.

.Osobnicy alfa poza pierwszeństwem wyboru partnerki mają także przywilej pierwszeństwa w jedzeniu. Gdy skończą jeść, będzie się mogła pożywić reszta plemienia. I chociaż pozostali nie zdobędą najlepszych kawałków mięsa, to w końcu się najedzą i nie dostaną z łokcia w twarz w trakcie posiłku. Ten system znacznie bardziej sprzyja współpracy.

Po dziś dzień zupełnie nie przeszkadza nam, że osobnicy alfa w naszym społeczeństwie (wybrani zgodnie z nowoczesnymi warunkami, a nie na podstawie siły fizycznej) mają określone przywileje. Nie robimy problemu z tego, że osoba wyższa rangą zarabia więcej oraz ma większe biuro lub lepsze miejsce parkingowe. Uważamy za normalne, że celebryci zdobywają stolik w restauracjach, do których nie sposób się dostać. Nie przeszkadza nam, że bogaci i sławni mają przy boku najlepiej wyglądającego partnera lub partnerkę. Tak naprawdę jesteśmy tak bardzo przyzwyczajeni do tego, że alfa mają preferencyjne warunki, że czasami niektórzy z nas irytują się, gdy tak nie jest.

Wielu z nas uznałoby za dziwne, a nawet lekceważące, gdyby prezydent musiał nieść swój bagaż. Niezależnie od poglądów politycznych czulibyśmy się z tym niezręcznie, ponieważ on jest liderem w naszej hierarchii politycznej.

W końcu to prezydent i nie powinien musieć tego robić. Być może ktoś z nas nawet zaoferowałby swoją pomoc w przeniesieniu bagażu. Pomaganie liderowi jest w społeczeństwie zaszczytem. I gdyby lider o nas pamiętał lub gdyby nas rozpoznał, być może później rzuciłby nam kość na oczach innych ludzi. Gdyby do tego doszło, poczulibyśmy zastrzyk serotoniny oraz zwiększenie swojego statusu i pewności siebie.

.To ze względu na przywileje przysługujące w społeczeństwie osobnikom alfa zawsze staramy się poprawić swoje miejsce w hierarchii. Stroimy się i stroszymy, gdy idziemy do baru, żeby inni uznali nas za zdrowych i atrakcyjnych. Wartych przekazania swoich genów. Lubimy mówić o swoich osiągnięciach, wieszać dyplomy na ścianach i układać trofea na półkach, aby wszyscy widzieli, czego dokonaliśmy. Chcemy być postrzegani jak inteligentni, silni i warci przywilejów osobnika alfa. Warci szacunku innych. Warci zwiększenia naszego statusu w społeczności.

O to właśnie chodzi w symbolach statusu (które, z powodu serotoniny, faktycznie zwiększają odczuwany status). Nie bez powodu logo znajduje się na zewnątrz najdroższych przedmiotów. Chcemy, żeby ludzie widzieli czerwony pasek na boku okularów słonecznych Prada, podwójne C na torbie Chanel lub błyszczący znaczek Mercedesa z przodu samochodu. W naszym kapitalistycznym społeczeństwie obnoszenie się z bogactwem sugeruje innym, że dobrze nam się powodzi. Za sprawą symboli władzy i możliwości możemy zdobyć szacunek i zwiększyć pozycję w hierarchii. Nie dziw więc, że niektórzy z nas próbują fałszować swój status. Niestety, to nie działa. Chociaż mogę oszukać innych, że powodzi mi się lepiej, niż jest w rzeczywistości, to nie oszukam samego siebie, bo to jest kwestia biologii.

W 2010 roku trzech psychologów — Francesca Gino z Chapel Hill, Michael Norton z Harvard Business School i Dan Ariely z Duke — wykazało, że ludzie noszący podrabiane ubrania nie czuli takiej dumy lub statusu jak ci, którzy nosili oryginalne ubrania[3]. Jak się okazuje, udawanie sprawia, że czujemy się jak podróbki, jak byśmy byli oszustami.

Status jest biologiczny i musimy na niego zasłużyć, żeby go poczuć.

Te same badania wykazały także, że ci, którzy próbowali oszukać swoją biologię, mieli większą skłonność do oszukiwania w innych sferach życia.

Chociaż można podnieść swój status za pomocą dóbr materialnych, wrażenie nie będzie trwałe. Za tym zastrzykiem serotoniny nie stoją właściwe relacje społeczne. Altruistyczne hormony dążą do wzmocnienia więzi społecznych. Aby trwale poczuć dumę, musi ona być poparta relacją z mentorem, rodzicem, szefem, trenerem lub liderem.

.Status lidera nie jest zarezerwowany wyłącznie dla ludzi, gdyż mogą go zdobyć także całe plemiona. Tak jak my pracujemy nad zwiększeniem swojego indywidualnego statusu w swoim plemieniu, tak kompanie nieustannie próbują zwiększyć swój status w swojej branży. Chwalą się nagrodami za osiągnięcia w biznesie i miejscem na liście FORTUNE 1000. Mniejsze amerykańskie firmy z kolei są dumne z umieszczenia na liście Inc. 5000, czyli rankingu najszybciej rozwijających się małych przedsiębiorstw. Uwielbiamy rankingi, gdyż jesteśmy zwierzętami hierarchicznymi, a wyższe miejsce na drabinie statusu wiąże się z dodatkowymi korzyściami.

Przywileje związane z przywództwem mają jednak swoją cenę. Tak naprawdę jest ona dość wygórowana. O tej części równania zapomina się dzisiaj w wielu organizacjach. Prawdą jest, że alfa może być faktycznie „silniejszy” niż reszta. Wiemy, że nasz szacunek i uwielbienie rzeczywiście zwiększa jego pewność siebie. To dobrze. Bo gdy grupa stanie przed zagrożeniem z zewnątrz, jej lider, który jest silniejszy niż wszyscy, lepiej odżywiony i napompowany pewnością siebie z racji potoków serotoniny w swoim organizmie, powinien jako pierwszy zmierzyć się z niebezpieczeństwem, aby nas ochronić. „Kosztem bycia liderem”, wyjaśnia generał broni George Flynn amerykańskich marines, „jest interes własny”[4]. Z tego samego powodu dajemy naszym osobnikom alfa prawo do pierwszeństwa w wyborze partnerki. Gdyby mieli młodo zginąć w naszej obronie, chcemy mieć pewność, że wszystkie te silne geny zostaną przekazane dalej. Grupa nie jest głupia. Nie dawalibyśmy im tych wszystkich przywilejów za darmo. To byłoby nie fair.

Z tego też powodu tak bardzo drażnią nas wygórowane i nieproporcjonalnie duże premie niektórych liderów banków inwestycyjnych. I nie chodzi tu o sumy, lecz o umowę społeczną, trwale wpisaną w istotę bycia człowiekiem. Jeśli liderzy cieszą się korzyściami swojej pozycji w hierarchii, to oczekujemy, że zapewnią nam ochronę. Sęk w tym, że wielu z tych przepłacanych liderów bierze pieniądze, cieszy się przywilejami, lecz nie chroni swoich ludzi. Czasem nawet poświęcają swoich ludzi, aby chronić lub rozwijać własne interesy. To właśnie tak dogłębnie nas obraża. Oskarżamy ich o chciwość i przesadę, podczas gdy czujemy, że bezczeszczą samą istotę tego, co oznacza bycie liderem.

Niewiele osób rozdrażniłby fakt przyznania Nelsonowi Mandeli premii w wysokości 150 milionów dolarów. Gdybyśmy ogłosili, że Matka Teresa dostała 250 milionów dolarów pod koniec roku podatkowego, chyba nikt nie robiłby z tego sensacji. Wiemy, że ci ludzie realizowali swoją stronę umowy społecznej. Że byli skłonni do poświęcenia się dla dobra tych, którzy za nimi podążali. Że przedkładali dobro innych nad własne i czasem przez to cierpieli. W takich przypadkach nie mamy nic przeciwko jakimkolwiek przywilejom, gdyż czujemy, że są zasłużone. To samo dotyczy kompanii. Zdobywają reputację poprzez gotowość do zrobienia tego, co trzeba, dla swoich ludzi i klientów. Ta reputacja zostaje nadszarpnięta, gdy kompania zerwie umowę społeczną dotyczącą przywództwa.

.Gdy zastanowimy się nad tym, jak traktujemy celebrytów i bogatych w naszym materialistycznym, przesyconym plotkami i telewizją społeczeństwie, cała ta wiedza zaczyna nabierać sensu. Ludzie, którzy odziedziczyli pieniądze, oszukali system lub zyskali status celebryty dzięki współczesnemu systemowi medialnemu, doświadczają pewnych przywilejów, gdyż wydaje się, że mają wyższy status niż nasz. Lecz sława powinna być produktem ubocznym statusu alfa, a nie sposobem na jego osiągnięcie. To samo dotyczy bogactwa, które powinno być ubocznym produktem osiągnięć, a nie tylko standardem związanym ze statusem lidera.

Jeśli ktoś nie chce dokonywać osobistych poświęceń dla dobra innych, aby zasłużyć na swoje miejsce w hierarchii, to nie jest tak naprawdę osobnikiem alfa. Nie wystarczy odgrywać roli.

Tak jak ktoś, kto nosi podrabiane ciuchy, taki pseudolider nie jest pewien swojej pozycji i próbuje sobie skompensować jej brak lub udowodnić publice (i sobie), że zasługuje na wszystkie otrzymywane przywileje.

Z tego powodu specjalista od wizerunku może zalecić swojemu klientowi-celebrycie, żeby zaangażował się w działalność charytatywną. Taka jest gra w naszym nowoczesnym świecie. Trzeba dbać o pozory wypełniania tej głęboko zakorzenionej umowy społecznej, która mówi, że nasi alfa powinni nam służyć. Lecz chociaż są niewątpliwe zalety tego, że celebryci, korzystając ze swojego statusu, przyciągają uwagę publiki do jakiejś sprawy lub trudnej sytuacji, to gdyby naprawdę im zależało, nie musieliby biegać do gazet za każdym razem, gdy coś zrobią. Mogliby poświęcić swoje miejsce na świeczniku.

To samo dotyczy polityków przed wyborami. Zabawnie jest obserwować, jak przekonują, że jeśli zostaną wybrani, zrobią te wszystkie dobre rzeczy dla nas, bo im na nas zależy. A gdy przegrają, wielu zupełnie zapomina o swoich zapewnieniach.

.To nie stanowisko czyni z kogoś lidera. Przywództwo to postanowienie, by służyć innym niezależnie od formalnej rangi. Są ludzie, którzy mają władzę, a nie są liderami; są też tacy, którzy zajmują najniższe pozycje w organizacji, lecz są bez wątpienia liderami. Nie ma problemu, gdy lider cieszy się wszystkimi swoimi przywilejami, lecz powinien być gotów je oddać, gdy zajdzie taka potrzeba.

Lider to ktoś, kto jest gotów zatroszczyć się o tych po lewej stronie i o tych po prawej stronie. Często jest skłonny poświęcić dla nas swój komfort, nawet gdy się z nami nie zgadza. Zaufanie nie jest kwestią wspólnych opinii, lecz biologiczną reakcją na przekonanie, że komuś zależy na naszym dobrobycie. Lider to osoba, która jest gotowa poświęcić dla nas coś swojego. Swój czas, energię, pieniądze, może nawet jedzenie ze swojego talerza. Gdy jest taka potrzeba, lider postanawia jeść ostatni.

Zgodnie z obiektywnymi standardami przywództwa osoby, które chcą zwiększyć swój status, aby cieszyć się przywilejami bez wypełniania związanych z nimi zobowiązań, to — mówiąc wprost — słabi liderzy. Chociaż osiągną status alfa i przejdą w górę w hierarchii, chociaż mają odpowiednie talenty i mocne strony, żeby się wybić, to staną się liderami dopiero wtedy, gdy przyjmą odpowiedzialność za ochronę tych, którymi się opiekują. Jeśli postanowią poświęcić swoich współplemieńców dla własnego zysku, będzie im trudno utrzymać później swoją pozycję. Jak już pisałem, ludzie nie są głupi i zawsze to oni mają władzę.

Liderzy, którzy wznieśli się w hierarchii nie dlatego, że tego chcieli, lecz dlatego, że grupa oferowała im coraz wyższy status z wdzięczności za gotowość do poświęceń, to prawdziwi przywódcy, godni zaufania i lojalności. Jednak każdemu liderowi, nawet temu prawdziwemu, może się zdarzyć, że zgubi drogę i stanie się samolubny i spragniony władzy. Odurzony hormonami może zapomnieć o tym, że jako lider jest odpowiedzialny przed swoimi ludźmi. Czasem udaje mu się wrócić do podstaw, lecz jeśli tak się nie stanie, nie mamy wyboru — musimy go zignorować, ponarzekać, że się zmienił, poczekać, aż ustąpi, i poszukać kogoś innego, kto nas poprowadzi.

Dobry lider unika bycia w centrum uwagi, bo woli poświęcać czas i energię na robienie tego, co konieczne, by wspierać i chronić swoich ludzi. A gdy my czujemy się otoczeni Kręgiem Bezpieczeństwa, dajemy z siebie krew, pot, łzy i wszystko, co możemy, żeby zrealizować wizję lidera. Lider powinien jedynie pamiętać, komu służy, a służenie mu będzie dla nas zaszczytem i przyjemnością.

Simon Sinek

Fragment książki „Liderzy jedzą na końcu. Dlaczego niektóre zespoły potrafią świetnie współpracować, a inne nie”, wyd.Helion/OnePress  POLECAMY WERSJĘ PRINT I E-BOOK: [LINK] 

[1] Ezop, The Four Oxen and the Lion[w:] „Harvard Classics” Vol. 17, Folklore and Fable, red. Charles W. Eliot, rozdział 52., Amazon Digital Services Inc., Seattle 1909, tłum. własne. [2] Steven Pressman, Gates of Fire: An Epic Novel of the Battle of Thermopylae, Bantam, Nowy Jork 1999, s. 47, fragmenty w tłum. własnym. [3] Francesca Gino, Michael Norton, Dan Ariely, The Counterfeit Self: The Deceptive Costs of Faking It, „Psychological Science”, nr 5/2010, s. 712 – 720, http://www.people.hbs.edu/mnorton/gino%20norton%20ariely.pdf. [4] Generał broni George Flynn, rozmowa z autorem, listopad 2011.