Prof. Andrzej BLIKLE: "Doktryna jakości.
Rzecz o skutecznym zarządzaniu"

TSF Jazz Radio

Doktryna jakości.
Rzecz o skutecznym zarządzaniu

Prof. Andrzej BLIKLE

Profesor matematyki w zakresie matematycznych podstaw informatyki, pracownik PAN i członek Academia Europaea (Europejskiej Akademii Nauk). Prezes zarządu stowarzyszenia Inicjatywa Firm Rodzinnych i Rady Fundacji Centrum im. Adama Smitha oraz ponad dwudziestu innych organizacji. Jest też dyplomowanym mistrzem cukierniczym, a w latach 1990 – 2010 kierował firmą A.Blikle rozwijając ją w tym czasie z jednej cukierni do 15 placówek w Warszawie i 8 w sieci franchisingu poza Warszawą. Dziś jest członkiem jej rady nadzorczej.

Każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna.
— Alfie Kohn

.Fizyki uczymy się w szkole lat kilka, więc po odebraniu świadectwa maturalnego mamy świadomość, jak niewiele z tej obszernej dziedziny wiedzy stało się naszym udziałem. Wiemy jednakże — i jest to jeden z ważniejszych elementów naszej szkolnej edukacji — że zjawiska fizyczne rządzą się złożonymi prawami, które na pierwszy rzut oka wcale nie są oczywiste. Na przykład istnieją niewidoczne okiem pola sił — grawitacyjnych, magnetycznych i elektrycznych — które powodują, że jedne ciała się przyciągają, a inne odpychają, mimo że „na oko” nie widać po temu żadnej przyczyny.

Psychologii społecznej nie uczymy się w ogóle, opuszczamy więc szkołę z przekonaniem, że o zjawiskach zachodzących we wzajemnym oddziaływaniu na siebie ludzi wiemy akurat tyle, ile trzeba.

Bo przecież te zjawiska można bardzo prosto wyjaśnić: jeżeli ludzie pracują niechętnie, to dlatego, że są leniwi, a jeżeli nas oszukują, to dlatego, że są nieuczciwi. Oczywiście my zawsze należymy do grupy pracowitych i uczciwych, ale ludzie… wiadomo, jacy są. Do pracy można zagonić ich jedynie siłą, a przed oszustwem powstrzymać jedynie zastraszeniem. I jeżeli nam się to nie udaje, to też wiemy dlaczego — niektórzy są po prostu „niereformowalni”. Należy ich zwolnić i poszukać lepszych. Dajemy więc stanowczy odpór tym wszystkim przemądrzałym psychologom, którzy tylko dzielą włos na czworo. Nie podejrzewamy, że pomiędzy ludźmi, podobnie jak pomiędzy ciałami fizycznymi, też istnieją pola sił, które powodują, że jedni się przyciągają, a inni odpychają i że poznanie tych sił jest kluczowe dla zbudowania zespołu ludzi, którzy w pracy znajdują nie tylko źródło utrzymania, ale też realizację swoich ambicji, potrzeb godnościowych i duchowych.

Nie będę ukrywał, że gdy zaczynałem się zajmować moją rodzinną firmą, sam postrzegałem zjawiska społeczne w sposób dalece uproszczony. Dobry Los pozwolił mi jednak spotkać Jima Murraya, który udzielił mi pierwszych nauk i wskazał dwa bardzo ważne ich źródła: Edwardsa Deminga i Alfiego Kohna. Nieco później poznałem Helmuta Gläsera, trenera firm, który umocnił moje rodzące się poglądy, a w dziesięć lat później spotkałem Marka Kosewskiego, którego książka i liczne odbyte z nim dyskusje niezwykle wzbogaciły i uporządkowały moją wiedzę o mechanizmach powodujących działaniami i postawami ludzi. I choć nie byli to jedyni autorzy, których studiowanie przyczyniło się do kształtowania moich poglądów na zjawiska psychospołeczne, im winien jestem szczególną wdzięczność za wiedzę, która odmieniła moje rozumienie świata emocji, motywacji i relacji łączących ludzi. To od nich czerpane nauki składają się na większość materiału poświęconemu przywództwu. Bo przywództwo to właśnie umiejętność kształtowania emocji i relacji.

Koszty przemocy

Jeśli działanie w charakterze lidera okazuje się złym doświadczeniem, prawie zawsze przyczyną jest nasza nieskuteczność.
— Daniel Goleman

.Wielu menedżerów dało się uwieść złudzeniu, że zarządzanie za pomocą przemocy jest łatwe. Wystarczy kazać coś zrobić, a to coś będzie zrobione. Niestety nie jest to takie proste. Wbrew pozorom bowiem posłużenie się przez lidera narzędziami przemocy prowadzi do sytuacji, w której nie tylko jego podwładni, ale również on sam zostaje zmuszony do wielu działań i zachowań.

Lider, który wybrał przemoc, musi sam wszystkiego dopilnować. Na ludziach, którym kazano, trudno bowiem polegać.

Ludzie, którym kazano, zrobią dokładnie to (i też nie zawsze!), co im polecono, i ani trochę więcej. Lider przemocy przychodzi więc do pracy pierwszy, a wychodzi ostatni, jest permanentnie przemęczony, zarywa weekendy, zaniedbuje rodzinę, a gdy wyjedzie na urlop, codziennie dzwoni do swojego zastępcy, aby sprawdzić, czy nie zdarzyła się jakaś katastrofa. Bo przecież bez niego firma nie ma prawa dobrze funkcjonować.

Musi też być podejrzliwy i nieufny. Ilekroć bowiem zmusimy kogoś do czegoś, czego bez przymusu ten ktoś by nie zrobił, rozwija on w sobie syndrom „już ja cię dopadnę, ty draniu” i czeka na nasze pierwsze potknięcie. Gdy zdarzy nam się podjąć błędną decyzję, wykona ją w najdrobniejszych szczegółach, ciesząc się z góry na spodziewany rezultat. Nie powie nam „Zastanów się”, nie powie „Ja bym to zrobił inaczej”, przecież czeka na naszą wpadkę.

I na koniec, choć nie jest to wcale najmniej ważne, lider przemocy musi sobie radzić z toksycznymi zachowaniami członków zespołu, bo w odpowiedzi na przemoc rodzą się spontaniczne, choć często nieświadome, postawy obronne: walka, ucieczka lub rezygnacja. Tabela zawiera typowe przykłady takich zachowań.

Toksyczne postawy i zachowania obronne w reakcji na przemoc:

WALKA: opór, bunt, odwet, agresja, wykłócanie się, skarżenie, chęć zemsty, zawieranie sojuszów, kłamstwo, łamanie zasad.

UCIECZKA: choroba, alkohol, narkotyki, przejadanie się, głodzenie, strach, nieśmiałość, ignorowanie, milczenie.

REZYGNACJA: uległość, bezradność, płacz, przymilanie się, lizusostwo, rezygnacja z wykonywania pracy, odejście z pracy.

Lider, który wybrał przemoc, pozbawia się też trzech najważniejszych źródeł wsparcia, jakich mógłby oczekiwać od swojego zespołu:

  • informacji o tym, co idzie źle, a więc co w pracy zespołu można by poprawić,
  • zbiorowej mądrości,
  • inicjatywy.

Pozbawia się informacji, co w zespole nie idzie tak, jak by mogło lub powinno, bo komuś, kto posługuje się przemocą, nie powiemy, że coś się nam nie do końca udaje. Że mogłoby być lepiej. Nie doradzimy mu, co zrobić, aby zespół pracował wydajniej. Władcy nie lubią takich rad i ich podwładni o tym wiedzą. Władcy chcą słyszeć, że jest fantastycznie i że jest tak dzięki nim. Oczywiście każdy człowiek lubi usłyszeć, że jest fantastycznie. Każdemu się taka zachęta należy i w każdej pracy można znaleźć elementy zasługujące na pozytywną ocenę. Ale trzeba też znać słabe strony, błędy, bo inaczej nie sposób sobie z nimi poradzić. Bez dobrej, konstruktywnej analizy nie ma postępu.

.Zbiorowa mądrość to suma wiedzy, doświadczeń i umiejętności członków zespołu. Jest ona obecna w każdym zespole, najczęściej jednak nie jest prawidłowo wykorzystana. Nie jest wykorzystywana w tym sensie, że każdy korzysta jedynie z tej wiedzy, którąsam dysponuje. Innymi słowy, żaden członek zespołu nie wie tego, co wiedzą pozostali. Dobry przywódca potrafi tę wiedzę zebrać i udostępnić wszystkim. Ale wpierw musi wyznać przed sobą i swoim zespołem, że sam wszystkiego nie wie. A tego władcy najczęściej nie lubią. Dla władcy zbiorowa mądrość jest więc niedostępna i w konsekwencji nie jest też dostępna dla jego zespołu.

Lider przemocy nie może też liczyć na inicjatywy własne zespołu, na innowacje. Inicjatywa innowacyjna zawsze niesie ryzyko porażki, a podwładni lidera przemocy wiedzą, że porażka będzie ich, choć sukces lider przypisze sobie. Posłuszne wykonywanie poleceń jest tymczasem zawsze bezpieczne. Po co więc ryzykować?

Lider przemocy może zmusić ludzi do wielu rzeczy, z wyjątkiem tych najważniejszych ― by polubili własną pracę, by wykonywali ją z wewnętrznej potrzeby i, wreszcie, by dobrowolnie poszli wskazaną przez niego drogą. Bo nikogo i nigdy nie można zmusić, żeby coś zrobił dobrowolnie.

annual-report-203761

Cywilizacja zaczyna się, gdy człowiek w dążeniu do swoich celów może wykorzystać więcej wiedzy, niż sam zdobył, i gdy przekracza granice swojej ignorancji, korzystając z wiedzy, której sam nie posiada.
— Friedrich A. von Hayek, Konstytucja wolności

Jeżeli nie marchewkij, to co?

.Gdy słuchacze i czytelnicy oswoją się już z myślą, że marchewkij nie jest skutecznym narzędziem „zarządzania zasobami ludzkimi”, wówczas nieodmiennie padają pytania, jak w takim razie organizować pracę zespołu i co zrobić, aby pracował najlepiej, jak potrafi. Jak zmotywować zespół do pracy?

Alfie Kohn mówi: Na początek przestań ludzi demotywować.

Demotywować kijem i marchewką, konkursami na najlepszego sprzedawcę, porównywaniem między sobą, uzależnianiem wynagrodzenia od czynników, na które pracownik nie ma wpływu, brakiem jasno postawionych celów. Przestań ich demotywować swoją władzą, ustawiczną kontrolą, odbieraniem poczucia, że są istotami myślącymi, że o czymś mogą wiedzieć więcej niż ty.

Peter Drucker radzi: Zarządzaj ludźmi tak, jakby to byli ochotnicy.

Ochotnikowi nie mówi się: „Zrób to i to, bo jak nie…”. Z ochotnikiem trzeba rozmawiać jak z partnerem, bo inaczej odwróci się na pięcie i odejdzie. Ale za to ochotnika nie trzeba pilnować, namawiać, sprawdzać i zawsze można liczyć na jego dodatkowy wysiłek, bez pytania: „A co ja z tego będę miał?”.

.Wreszcie Frederick Herzberg mówi: Jeżeli chcesz, aby ludzie wykonali dla ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do wykonania.

Twierdzi on także, że: Brak produktywności, zaangażowania i odpowiedzialności są naturalną i zdrową reakcją na wykonywanie absurdalnej pracy.

Co zatem należy uczynić, aby zrealizować hasło „Daj pracownikowi dobrą pracę do wykonania”? Odpowiedź na to proste pytanie wcale nie jest prosta. Mieszczą się w niej cała sztuka, nauka i praktyka zarządzania, mieszczą się zdolności przywódcze i osobowość przełożonego. Zawiera się w niej też recepta na sukces firmy.

 Zasada 4W

.Dobra praca to praca, która w całości spełnia test Gallupa Q12, a zarazem praca pozwalająca na zaspokojenie wszystkich potrzeb człowieka. Inną wykładnią pojęcia „dobra praca”, pochodzącą z czasów sprzed Q12 i klasyfikacji potrzeb, jest zasada 4W: wynagrodzenie, współpraca, wartość, wybór.

Nikt nie potrafi zawrzeć umowy tak dobrej jak dwoje uczciwych ludzi, którzy razem pracują.
— Jim Walter

Potrzeby współpracy nikt rozsądny dziś nie neguje. Niewielu menedżerów zdaje sobie jednak sprawę z faktu, że podstawowym zagrożeniem dla współpracy jest współzawodnictwo.

Nawet najbardziej szlachetne, wzniosłe i zgodne z zasadami fair play współzawodnictwo zawsze niszczy współpracę, bo jest tej współpracy przeciwieństwem — ustawia ludzi przeciwko sobie. W swojej istocie bowiem współzawodnictwo polega nie na tym, aby być dobrym, bardzo dobrym lub coraz lepszym, ale na tym, aby być lepszym od innych. A aby być lepszym od innych, nie trzeba być nawet dobrym. Wystarczy, aby inni byli gorsi! Jakże często współzawodnictwo prowadzi do wyboru takiej właśnie strategii.

Pierwszym zadaniem przełożonego na drodze do budowania współpracy jest więc eliminacja wszelkich aktualnych i potencjalnych źródeł współzawodnictwa:

  • porównywania między sobą pracowników, zespołów, wydziałów,
  • organizowania rankingów i konkursów,
  • kar i nagród,
  • premii za wydajność.

Drugie zadanie to uczenie i wdrażanie technik wspomagających współpracę, w tym m.in.:
1.   Ustalanie operacyjnych zasad współpracy między współdziałającymi stronami: zasad dotyczących komunikacji, podziału obowiązków i uprawnień, zasad podejmowania wspólnych decyzji i ustalania harmonogramów zadań.
2.   Wspólne analizowanie i rozwiązywanie problemów, czyli praca kół jakości.
3.   Budowanie zaufania, eliminacja strachu przed mówieniem o problemach.
4.   Budowanie pozytywnych relacji pomiędzy pracownikami, ale też z zewnętrznymi kontrahentami.
5.   Asertywna komunikacja.
6.   Rozwiązywanie konfliktów metodą wygrał-wygrał.

.Młody i stosunkowo nieznany trener został zaangażowany dla podniesienia sprawności drużyny Barcelony. Postawił przede wszystkim na współpracę pomiędzy zawodnikami, co spowodowało spektakularny wzrost liczby podań pomiędzy członkami drużyny w czasie meczu (500 w porównaniu do średniej 180 w innych drużynach) i w rezultacie do wzrostu liczby wygranych meczy. Oto niektóre z jego zasad:

  • Najlepsi trenerzy nie stawiają celów typu „musimy wygrać ten mecz”, ale „musimy grać jak najlepiej”, mierząc to na przykład liczbą podań. Nie możemy rezygnować z jakości gry nawet za cenę przegrania meczu. Również Małysz w okresie, gdy odnosił zwycięstwa, myślał nie o wygranej, ale o dobrze oddanym skoku.
  • Szanujmy przeciwnika.
  • Każdy zawodnik musi dużo wiedzieć o umiejętnościach i predyspozycjach swoich kolegów. Ta zasada obowiązuje również w zespołach amerykańskich strażaków.
  • Spotkania integracyjne budują sympatię, ale nie wiedzę o sobie.

Niezależnie od aspektów proceduralnych, współpraca ma też bardzo ważne znaczenie dla budowania relacji międzyludzkich opartych na partnerstwie i zaufaniu.

honan-vine

Model hierarchiczny

.We wczesnym okresie rozwoju kapitalizmu większe firmy produkcyjne były zorganizowane w postaci grupy warsztatów rzemieślniczych, z których każdy wytwarzał firmowy produkt ― na przykład strzelbę lub powóz konny ― od początku do końca. Ta sytuacja zaczęła się zmieniać na przełomie XIX i XX wieku, m.in. za sprawą Winslowa Taylora, który zaproponował ideę linii produkcyjnej.

Miejsce wykwalifikowanych rzemieślników wytwarzających złożone produkty zajęli przyuczeni do zawodu robotnicy, z których każdy wykonywał jeden tylko rodzaj bardzo prostej czynności. Często byli to ludzie niepiśmienni, a w Ameryce Północnej dodatkowo nieznający lokalnego języka (emigranci pierwszego pokolenia), co powodowało, że nie ogarniali umysłem całego procesu produkcji. Wiedza każdego z nich ograniczała się do jednej tylko czynności, wprowadzono więc bezwzględny zakaz dokonywania jakichkolwiek zmian w procedurach wykonawczych. Od myślenia było kierownictwo, a od produkcji — pracownicy liniowi. Tych ostatnich nadzorowali majstrowie mający nad sobą kierowników i dyrektorów. Przedsiębiorstwa organizowano na wzór armii, bo był to najlepiej znany wzorzec zarządzania dużymi zespołami ludzkimi.

W strukturze armijnej decyzje są podejmowane przez stosunkowo wąskie grono decydentów zajmujących pozycje w górnych częściach hierarchii władzy. Strzałki na rysunku obrazują kierunek wydawania poleceń, a więc opisują relację, kto komu podlega.

Hierarchiczna struktura przedsiębiorstwa – dzięki takiej organizacji produktywność przemysłu amerykańskiego wzrosła w ciągu pierwszych 80 lat XX wieku ponad 50-krotnie.

Model Deminga

.Gwałtowny wzrost wydajności pracy, który nastąpił w drugiej połowie XX wieku w krajach Ameryki Północnej, Europie i części krajów Dalekiego Wschodu, doprowadził do wzrostu dobrobytu, a wraz z nim do daleko idących zmian w poziomie wykształcenia społeczeństw. Dzięki tym zmianom stała się możliwa najpierw technicyzacja, a później automatyzacja i komputeryzacja gospodarki.

To ponownie wywołało skok produktywności, jednocześnie stawiając szeregowym pracownikom przedsiębiorstw większe wymagania w zakresie wiedzy i umiejętności. Stało się też jasne, że w nowych warunkach już nie produktywność firmy[1], ale jakość jej oferty stanowi o zdolności do utrzymania się na rynku. W ten sposób rozwinięte kraje świata rozpoczęły ewolucyjne przejście od taylorowskiej epoki walki o produktywność do demingowskiej epoki walki o jakość. Pojawiły się takie pojęcia jak przedsiębiorstwo tworzące wiedzę, gospodarka oparta na wiedzy i społeczeństwo wiedzy. Do świadomości menedżerów zaczął docierać fakt, że wiedza pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa na równi z kapitałem, wyposażeniem materialnym, technologią i rynkiem. Przedsiębiorstwa nowej epoki zaczęły nabierać nieznanych wcześniej cech:

1.   Wiedza staje się zasobem przedsiębiorstwa, którym należy zarządzać na równi z innymi zasobami — wiedzę można kupować (choć w ograniczonym zakresie), tworzyć i pielęgnować, wykorzystywać, upowszechniać.
2.   Na każdym stanowisku pracy czynności wykonywane jako podstawowe na tym stanowisku wymagają coraz bardziej wyspecjalizowanej wiedzy.
3.   Każdy pracownik w coraz większym stopniu wykonuje — poza czynnościami dla niego podstawowymi— czynności należące do obszarów wiedzy odległych od jego obszaru podstawowego, w związku z czym rodzi się potrzeba powstania grupy nauczycieli i trenerów związanych nie z zespołami, tak jak tradycyjni przełożeni, ale z obszarami wiedzy.
4.   Obok hierarchicznej jednostki organizacyjnej, którą jest „zespół”, pojawia się ponadwydziałowa jednostka — „proces” — związana z określonym rodzajem wykonywanych czynności oraz z odpowiadającym tym czynnościom obszarem wiedzy.
5.   Procesy nie tworzą struktury hierarchicznej, a relacje pomiędzy nimi dotyczą nie przekazywania poleceń, ale przesyłania produktu do dalszej obróbki, dostarczania narzędzi, przekazywania oczekiwań co do jakości produktu, dzielenia się wiedzą, a więc szeroko rozumianego wspomagania jednego procesu przez drugi.
6.   Pojawia się potrzeba (i możliwość!) włączenia w obszar zarządzania dostawców i klientów firmy, dla których nie było miejsca w modelu hierarchicznym.
7.   Pojawiają się pojęcia wewnętrznego klienta i wewnętrznego dostawcy, stanowiące ogniwa w łańcuchu jakości wiodącym od zewnętrznego dostawcy przez wewnętrznych wykonawców do zewnętrznego klienta.

.W nowej sytuacji hierarchiczny model władzy zostaje uzupełniony — a niekiedy nawet całkowicie zastąpiony — procesowym modelem wspomagania. Najważniejszą rolę odgrywają w nim procesy działalności podstawowej, do których zalicza się zwykle produkcję, dystrybucję i sprzedaż, tworzące grupę nazywaną przez Japończyków gemba. Pozostałe procesy pełnią w stosunku do gemba funkcję usługową.

Relacja wspomagania jest reprezentowana strzałkami wskazującymi kierunek od wspomagającego do wspomaganego. Co bardzo istotne i wymagające podkreślenia, procesowy model przedsiębiorstwa obejmuje nie tylko procesy wewnętrzne, takie jak produkcja, sprzedaż, księgowość, marketing, ale też procesy zewnętrzne, takie jak dostawcy i odbiorcy. To, co dotychczas było traktowane jako niezależne od przedsiębiorstwa środowisko zewnętrzne, dziś staje się integralną częścią struktury procesowej przedsiębiorstwa, a więc obszarem, który nie powinien się wymykać spoza jego zarządczej perspektywy.

Wprowadzenie procesów i związanej z nimi relacji wspomagania stanowi poważną rewolucję pojęciową, gdyż myślenie o strukturze przedsiębiorstwa w kategoriach „kto komu podlega” zastępuje myśleniem w kategoriach „kto kogo wspomaga” produktami, narzędziami i wiedzą oraz „kto komu przekazuje swoje oczekiwania jakościowe”. Rolę bieżących poleceń przejmują na siebie procedury, instrukcje i standardy powstające z udziałem wszystkich wykonujących je pracowników.

hels

Warunki skutecznego działania. Tworzenie i organizacja kół jakości.

.Jak pisze w swojej doskonałej książce R.L. Ackoff, programy dotyczące wzrostu jakości i wydajności pracy powinny się skupiać przede wszystkim na szeroko rozumianej jakości warunków pracy: Wzrost zadowolenia z pracy powoduje zwykle znacznie większy wzrost wydajności i jakości wyrobów, niż mogłyby przynieść programy, które koncentrują się właśnie na tych cechach.

Dzieje się tak dlatego, że pracujemy dobrze i wydajnie tylko wtedy, kiedy nasza praca sprawia nam autentyczną przyjemność i satysfakcję. Yoshio Kondo  już w 1991 roku określił cztery negatywne przyczyny niezadowolenia z pracy, a także trzy warunki konieczne dla osiągnięcia zadowolenia.

Czynniki wpływające negatywnie na satysfakcję z pracy:

* Zbyt niskie wynagrodzenie w stosunku do podstawowych potrzeb życiowych lub do oceny własnej pracownika jego wartości na rynku pracy,

* Złe warunki socjalne; hałas, temperatura, wilgoć, zagrożenie wypadkiem itp.

* Niejasny cel wykonywanej pracy i niejasne kryteria jej oceny,

* Złe stosunki z przełożonymi i kolegami w pracy.

Dla osiągnięcia satysfakcji z pracy należy w pierwszej kolejności usunąć lub osłabić wyżej wymienione czynniki negatywne. Okazuje się jednak, że to nie wszystko. Praca dobrze płatna, w klimatyzowanym pomieszczeniu, jasno określona i w miłym towarzystwie może nadal nie dawać zadowolenia, jeżeli jest monotonna i nie pozwala cieszyć się sukcesem. Natura ludzka potrzebuje bowiem również bodźców pozytywnych.

Czynniki wpływające pozytywnie na satysfakcję z pracy:

* Twórcze działanie — możliwość dokonywania twórczych zmian w tym, co robimy.

* Fizyczny ruch — elementy pracy fizycznej.

* Uznanie przez środowisko społeczne— możliwość dzielenia się z innymi swoimi sukcesami.

* Warunki wynagrodzenia — wynagrodzenie, warunki socjalne itp. — powinny mieć odniesienie do aktualnego rynku pracy; dobrze, jeżeli firma jest lekko konkurencyjna w stosunku do tego rynku, choć oczywiście nie można oczekiwać tego od wszystkich firm.Dla zapewnienia swoim pracownikom możliwie wysokiego poziomu zadowolenia z pracy firma powinna dbać zarówno o wyeliminowanie czynników negatywnych, jak i o zapewnienie pozytywnych. Ten program można skutecznie zrealizować, kierując się następującymi zasadami:

* Cele do osiągnięcia przez firmę i przez pracownika powinny być jasno określone przez kierownictwo, natomiast pracownik powinien mieć maksymalną swobodę wyboru dróg realizowania tych celów.

* Interes firmy nie może pozostawać w sprzeczności z interesami jej pracowników.

* Kierownicy wszystkich szczebli powinni kształtować takie stosunki międzyludzkie, jakie prowadzą do życzliwości i otwartości pomiędzy wszystkimi pracownikami firmy, i to nie tylko w obrębie jednego zespołu czy działu.

.Wprowadzenie w życie tych zasad wymaga oczywiście aktywnego udziału wszystkich pracowników. Nie jest możliwy wzrost wynagrodzeń bez stałego wzrostu jakości i wydajności, swoboda w doborze dróg niczemu nie służy, jeżeli pracownik nie umie bądź nie chce z niej korzystać, bez udziału pracowników nie da się ustalić, które interesy firmy są sprzeczne z ich celami osobistymi, a w kształtowaniu stosunków międzyludzkich kierownictwo może jedynie pomóc, z pewnością jednak nie wykona tego zadania wyłącznie własnymi siłami.

all-62282

Podstawowe zasady pracy kół jakości

.Sprawdzoną w wielu przedsiębiorstwach na świecie, a w tym w Polsce, formę partnerstwa pracowników w zarządzaniu firmą stanowią małe zespoły pracownicze zwane kołami jakości. Aby mogły powstać i działać, kierownictwo firmy musi zapewnić im opiekę organizacyjną i szkoleniową.

Jak wskazują doświadczenia przedsiębiorstw, w których koła takie istnieją, przy organizowaniu ruchu kół jakości firma powinna się kierować następującymi zaleceniami:
1.  Pierwsze koła powinny pracować przez jakiś czas pod okiem instruktorów. Zwykle na początku są to instruktorzy zewnętrzni. Jeżeli firma może sobie na to pozwolić, powinni oni zarówno inicjować nowe koła, jak też prowadzić szkolenia przyszłych instruktorów jakości wybranych spośród pracowników firmy. Należy jednak dążyć do tego, aby po zakończeniu okresu pionierskiego koła pracowały wyłącznie siłami pracowników firmy.
2.  Docelowo koła jakości powinny objąć wszystkich pracowników, w tym również szczebla kierowniczego. Należy jednak założyć, że koła będą powstawały stopniowo, uczyły się jedne od drugich, przekazywały sobie zdobyte doświadczenia. Dobrze jest nawiązać kontakty z kołami jakości w przedsiębiorstwach, w których już istnieją i działają.
3.  Czas poświęcony na pracę w kołach jakości powinien być traktowany jak normalny płatny czas pracy.
4. W granicach istniejących możliwości firma powinna zapewnić kołom warunki do spotkań, tj. pomieszczenia, pomoce szkoleniowe, opiekę organizacyjną, instruktorów.
5. Obok kół należy też organizować warsztaty szkoleniowe dla instruktorów jakości. Trzeba opracować program takich szkoleń oraz zasady przyznawania pracownikom tytułu instruktora jakości.
6. Jeżeli firma może sobie na to pozwolić, jest bardzo wskazane, aby pracownicy uczestniczyli w szkoleniach również poza firmą, gdzie spotykaliby się z pracownikami innych firm.
7. Każde koło powinno mieć z góry ustalone miejsce i kalendarz spotkań, a także listę uczestników. Nie jest dobrze, gdy koła umawiają się ze spotkania na spotkanie i nigdy nie wiadomo, kto się na nich pojawi.
8. Koło jakości nie powinno obejmować więcej niż 5 – 8 osób. W większym gronie dyskusja jest utrudniona, powstaje też niebezpieczeństwo, że osoby nieśmiałe zostaną z niej w naturalny sposób wyeliminowane.
9. Koło jakości musi mieć swojego prowadzącego (przewodniczącego), który powinien dobrać sobie zastępcę. Powinno także mieć wyznaczonego instruktora lub mentora, do którego może się zwracać o pomoc, który jednak nie musi być członkiem koła.
10. Koło jakości powinno się składać z pracowników tego samego lub zbliżonego szczebla, choć niekoniecznie tego samego działu czy zespołu. Wyżsi przełożeni uczestników koła mogą brać udział w jego spotkaniach, ale jedynie sporadycznie i jako zaproszeni goście lub instruktorzy. Nigdy też nie powinni przewodniczyć spotkaniom. W niektórych sytuacjach dopuszcza się, aby bezpośredni przełożony zespołu był członkiem koła obejmującego jego podopiecznych, na przykład w małych sklepach o kilkuosobowym zatrudnieniu kierownik sklepu może być członkiem koła obejmującego ten sklep.
11. Na pierwszym spotkaniu koła należy omówić misję firmy, a także misje działu i zespołu, w ramach których działa koło, a następnie trzeba się zastanowić nad celami indywidualnymi, jakie wynikają z tych misji dla zespołu obejmującego uczestników koła. Jeżeli koło nie jest w stanie przeprowadzić takiej dyskusji we własnym zakresie, o omówienie misji firmy można się zwrócić do jednego z członków kierownictwa. Jest niezwykle istotne, aby wszyscy członkowie koła (a tak naprawdę wszyscy pracownicy firmy) wiedzieli, jakie cele lokalne mają realizować w ramach globalnych celów firmy.
12. Jest wskazane, aby na pierwszych kilku spotkaniach koło zajęło się problemem poprawy szeroko rozumianych warunków pracy. Oczywiście należy brać pod uwagę możliwości finansowe i techniczne firmy, a także zasadę, że poprawa warunków naszej pracy nie może pogarszać warunków pracy innych. Nie należy też zapominać, że warunki pracy to nie tylko wentylacja, ubiór roboczy i grafik. Równie istotne są: organizacja warsztatu pracy, organizacja procesów produkcyjnych, przepływ informacji, stosunki międzyludzkie, a więc zaspokojenie wszystkich potrzeb człowieka. Najskuteczniejszą drogą do realizacji tego zadania jest przeprowadzenie warsztatu poświęconego identyfikacji barier, jakie pracownicy napotykają w swojej codziennej pracy.
13. W pierwszej kolejności należy wybierać do rozwiązania problemy najprostsze, na przykład czy rozłożenie narzędzi na stanowisku pracy ułatwia, czy też utrudnia naszą pracę. Dla powodzenia całej inicjatywy jest konieczne, aby każde koło jak najszybciej doświadczyło pierwszego sukcesu w postaci poczucia, że dokonano czegoś pożytecznego. Tylko taki sukces przekona członków koła, że ich działalność ma sens.
14. Na każdym spotkaniu koła powinien powstać krótki protokół przyjętych wniosków, podjętych prac i rozdzielonych ról. Nie należy notować całego przebiegu dyskusji, gdyż to może spowodować, że praca biurokratyczna koła przerośnie pracę merytoryczną. Pamiętajmy jednak, że najlepszy pomysł nie zostanie zrealizowany, gdy za jego realizację nie będzie odpowiedzialna jedna konkretna osoba. Dla prowadzenia notatek ze spotkań i z przeprowadzonych eksperymentów, zapisywania uwag itp. każde koło prowadzi swój dziennik pokładowy. Powinien to być zeszyt w sztywnej oprawie, znajdujący się zawsze pod ręką. Może być poplamiony i wygnieciony — najważniejsze, aby był używany! Wpisujemy do niego wszystko, czym koło postanowiło się zająć teraz lub w przyszłości, a także nazwiska osób odpowiedzialnych za realizację poszczególnych zadań. Oczywiście zeszyt może mieć postać dokumentu cyfrowego, jeżeli tylko nie będzie to prowadzić do opóźnień w dokonywaniu wpisów.DOJAKO
15. Koła powinny umieć się posługiwać podstawowymi metodami doskonalenia jakości, takimi jak burza mózgów, rybia ość, analiza Pareto czy diagramy pokrewieństwa. Pewną część czasu pracy koła powinny więc przeznaczyć na naukę tych metod, najlepiej na konkretnych przykładach związanych z codzienną pracą członków koła.

Andrzej Blikle

Fragment książki :Doktryna jakości. Rzecz o skutecznym zarządzaniu” wyd. przez Helion/OnePress POLECAMY WERSJĘ PRINT I E-BOOK [LINK]

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam