Simon SINEK: "Zaczynaj od DLACZEGO"

TSF Jazz Radio

Zaczynaj od DLACZEGO

Simon SINEK

Guru inspiracji w świecie nowych mediów. Współpracuje z RAND Corp., wykłada komunikację strategiczną na Uniwersytecie Columbia. Autor koncepcji WHY i światowego bestselleru „Zaczynaj od dlaczego. Jak wielcy liderzy inspirują innych do działania” (wyd. polskie Wyd. Helion, 2013). Jego wykład dla TED.com jest jednym z dwudziestu najczęściej oglądanych w tym serwisie.

Ryc.: Fabien Clairefond

zobacz inne teksty autora

Gdyby Apple była jak większość innych firm, jej marketingowe przesłanie biegłoby od zewnątrz do środka złotego kręgu. Na początku byłaby informacja o tym, CO firma robi, potem byłaby mowa o tym, JAK robi, żeby jej produkty były inne i lepsze od tych, które oferuje konkurencja, i na koniec byłoby jakieś wezwanie do działania. Po czymś takim firma mogłaby oczekiwać jako odpowiedzi określonych zachowań, a konkretnie zakupów. Gdyby firma Apple była taka jak wszystkie inne, jej hasło marketingowe mogłoby brzmieć następująco:

„Produkujemy znakomite komputery.

Są pięknie zaprojektowane, proste w użyciu i przyjazne dla użytkownika.

Chcesz mieć taki?”

Nie jest to szczególnie przyciągająca reklama, ale właśnie taką stosuje większość firm. Taka jest norma. Najpierw mówią, CO robią — „Oto nasz nowy samochód”, następnie informują nas o jego nadzwyczajnych zaletach — „Ma skórzane siedzenia, mało pali i jest tani w utrzymaniu”, a na koniec wzywają do działania i oczekują odpowiedniej reakcji.

Schemat taki jest widoczny zarówno w relacjach biznes – klient, jak i biznes – biznes — „Jesteśmy firmą prawniczą. Nasi prawnicy są absolwentami najlepszych uczelni. Z naszych usług korzystają najwięksi. Wynajmij nas”.

Ze schematu tego korzystają także politycy — „Oto kandydatka i jej poglądy na politykę podatkową oraz imigracyjną. Zobacz, jak różni się od innych. Zagłosuj na nią”.

Za każdym razem przekaz jest podporządkowany próbie przekonania nas o odmienności lub wyższej wartości reklamowanego produktu.

Jednak inspirujący liderzy i inspirujące firmy tak nie postępują. Każde z nich, niezależnie od wielkości i sektora, w którym funkcjonuje, myśli, działa i komunikuje się z innymi, przechodząc złoty krąg od środka na zewnątrz.

Wróćmy do przykładu z firmą Apple i napiszmy jej prawdziwe hasło reklamowe, a więc tak, by zaczynało się od DLACZEGO.

„Wierzymy, że wszystko, co robimy, podważa status quo. Staramy się myśleć inaczej niż inni.

Sposób, w jaki zmieniamy świat, polega na produkowaniu rzeczy pięknie zaprojektowanych, łatwych w użyciu i przyjaznych dla użytkownika.

Tak się składa, że produkujemy znakomite komputery.

Kupisz sobie taki?”

Przekaz jest zupełnie inny. Odbiera się go inaczej niż ten pierwszy. Na pewno bardziej jesteśmy skłonni kupić komputer Apple po przeczytaniu wersji drugiej — a przecież głównym zabiegiem, jaki wykonałem, było odwrócenie kolejności informacji. Nie ma tu żadnych trików, żadnych manipulacji, darmowych dodatków, odwołań do naszych aspiracji ani powoływania się na znane osoby.

To, co robi Apple, nie sprowadza się do prostego odwrócenia kolejności podawanych informacji. Oni zaczynają od DLACZEGO — od zaprezentowania celów, intencji i przekonań, a to nie ma nic wspólnego z tym, CO robią. To, CO robią — produkty, które wytwarzają, od komputerów po drobną elektronikę — nie jest u nich argumentem, który ma nas zachęcić do kupowania, lecz namacalnym potwierdzeniem ich dążeń i przekonań. Wygląd i wygoda użytkowania produktów Apple, choć ważne same w sobie, nie są tym czynnikiem, który mógłby skłonić klienta do lojalności wobec firmy. Są jednak doskonałym dowodem na to, że zamierzenia firmy są konkretne i racjonalne. Inni mogą zatrudnić najlepszych specjalistów od wzornictwa i najbłyskotliwszych inżynierów, a nawet mogą wykraść pracowników z Apple, aby wyprodukować rzeczy równie ładne i łatwe w użyciu, ale i tak rezultat będzie inny. Po prostu skopiowanie tego, CO w Apple robią lub JAK robią, nie wystarcza. Jest jeszcze coś, co trudno opisać, a jeszcze trudniej skopiować, co pozwala firmie Apple mieć tak ogromny wpływ na rynek. Wszystko to dowodzi, że ludzie nie kupują tego, CO robisz, lecz DLACZEGO to robisz.

Warto to zapamiętać: ludzie nie kupują tego, CO robisz, lecz DLACZEGO to robisz.

* * *

Zdefiniowanie własnego DLACZEGO nie jest jedynym sposobem na odniesienie sukcesu, ale jest jedynym sposobem na sukces długotrwały. Ułatwia także wprowadzanie innowacji i daje większą swobodę działania. Gdy DLACZEGO jest niejasne, znacznie trudniej przychodzi podtrzymywanie rozwoju, lojalności i inspiracji, czyli tego wszystkiego, co umożliwiło osiągnięcie pierwotnego sukcesu. W takiej sytuacji inspiracja szybko jest zastępowana manipulacją i to ona staje się główną strategią motywowania klientów. Na krótką metę jest to skuteczne, ale w długich okresach czasu okazuje się niezwykle kosztowne.

Rozważmy klasyczny przykład omawiany w szkołach biznesu — branżę kolejową. W XIX wieku amerykańskie firmy kolejowe były największe w całym kraju. Po osiągnięciu olbrzymiego sukcesu i nawet zmienieniu oblicza całej Ameryki firmy te przestały pamiętać o swoim DLACZEGO. Obsesyjnie skupiły się na tym, CO robiły, czyli na biznesie kolejowym. Takie zawężenie perspektywy nie pozostało bez wpływu na podejmowane przez nie decyzje — wszystkie pieniądze inwestowały w szyny, podkłady i tabor kolejowy. Lecz na początku XX wieku wprowadzono nową technologię — lotnictwo. Firmy kolejowe szybko zaczęły tracić na znaczeniu.

A co by było, gdyby się zdefiniowały jako biznes zajmujący się transportem masowym? Prawdopodobnie ich decyzje byłyby inne. Być może dostrzegłyby możliwości, które im umknęły. Niewykluczone, że dzisiaj zarządzałyby wszystkimi liniami lotniczymi.

Przypadek przedsiębiorstw kolejowych rodzi pytanie o zdolność do długotrwałego funkcjonowania firm, które siebie i swoją branżę zdefiniowały przez to, CO robią. Wykonywanie tego samego w ten sam sposób przez długi czas powoduje, że konkurowanie z nowymi technologiami lub poszukiwanie nowych perspektyw staje się niezwykle trudne. Podobna sytuacja jak w branży kolejowej miała miejsce w przemyśle muzycznym. Jest to kolejny przykład całej branży, która nie dostosowała swojego modelu biznesowego do zmian wywoływanych przez nowe technologie. Analogiczne trudności przeżywają branże, których modele biznesowe ewoluowały zbyt wolno — przykładami niech będą wydawnictwa gazetowe, książkowe i telewizja. Wszystko to są firmy, które usiłują utrzymać swoje pozycje, patrząc jednocześnie, jak ich klienci zwracają się w stronę innych branż w celu zaspokojenia swoich potrzeb. Zapewne gdyby przemysł muzyczny miał jasno określone swoje DLACZEGO, w porę dostrzegłby możliwość wprowadzenia czegoś na kształt iTunes i nie dopuściłby do tego, by zrobiła to jakaś niepokorna firma komputerowa.

Jednak w każdym przypadku powrót do pierwotnych celów, intencji i przekonań może pomóc w ponownym zaadaptowaniu się do nowych warunków.

Zamiast pytać: „CO należy zrobić, aby wygrać z konkurencją?”, należy zapytać: „DLACZEGO zaczęliśmy robić to, CO robimy, i CO możemy zrobić, aby w obecnych warunkach technologicznych i rynkowych przywrócić do życia tamte cele i intencje?”.

*  * *

Gdybym powiedział, że znam firmę, która opracowała nową technologię odbioru programów telewizyjnych, czy to wzbudziłoby Twoją ciekawość? Prawdopodobnie byłbyś zainteresowany kupnem ich produktu lub zainwestowaniem w ich akcje. Jest jeszcze lepiej. Firma ta oferuje jeden produkt o jakości przewyższającej wszystko, co jest w tej chwili dostępne na rynku. Dzięki sprytnym zabiegom marketingowym jej nazwa jest powszechnie znana. Zaciekawiony?

Firma nazywa się TiVo. Wydawało się, że ma wszelkie dane po temu, by odnieść sukces, a jednak okazała się finansową porażką. Założyciele byli przekonani, że mają receptę na sukces, i zlekceważyli zdrowy rozsądek. Taką postawę łatwiej zrozumieć, jeśli się zauważy, że dla nich ważniejsze było CO niż DLACZEGO. Ich grzechem było również zignorowanie prawa dyfuzji innowacji.

W roku 2000 Malcolm Gladwell pokazał nam, jak dochodzi do przełomu w biznesie i w społeczeństwie. W książce pod wymownym tytułem Punkt przełomowy pisze o konieczności istnienia dwóch grup społecznych, które nazywa łącznikami (connectors) i opiniotwórcami (influencers). Teoria Gladwella wydaje się dosyć trafna, ale nie odpowiada na pytanie, dlaczego opiniotwórca ma w ogóle mówić komukolwiek o nas. Marketingowcy zawsze próbują wpływać na owych opiniotwórców, ale tylko niewielu z nich wie, jak to zrobić skutecznie. Nie ma wątpliwości co do tego, że punkty przełomowe zdarzają się w warunkach opisanych przez Gladwella, ale czy można je wywołać w sposób zamierzony? Przecież nie mogą to być zjawiska czysto przypadkowe. Skoro występują, powinniśmy umieć je wywoływać, a jeśli możemy takie zjawisko wywołać, powinniśmy umieć podtrzymać je przez dłuższy czas. Na tym polega różnica między przelotną modą a ideą, która może trwale zmienić określoną gałąź przemysłu lub całe społeczeństwo.

W wydanej w 1962 roku książce Diffusion of Innovations Everett M. Rogers jako pierwszy opisał mechanizm upowszechniania się innowacji w społeczeństwie. Trzydzieści lat później Geoffrey Moore w swojej książce Przeskoczyć przepaść rozwinął koncepcję Rogersa i pokazał jej funkcjonowanie w marketingu produktów najnowszych technologii. Jednak prawo dyfuzji innowacji można stosować nie tylko w odniesieniu do upowszechniania innowacji. Opisuje ono również proces upowszechniania się idei.

Nawet jeśli nie znasz tego prawa, najprawdopodobniej zetknąłeś się już z jego terminologią. Otóż zgodnie z tym prawem cała nasza populacja dzieli się na pięć segmentów ułożonych wzdłuż krzywej dzwonowej. Są to innowatorzy, wcześni naśladowcy, wczesna większość, późna większość i maruderzy.

Wspomniane prawo mówi też, że pierwsze 2,5% populacji stanowią innowatorzy, a następne 13,5% to wcześni naśladowcy. Według Moore’a innowatorzy intensywnie poszukują nowych produktów lub idei i żywo interesują się każdym przejawem postępu; robią wszystko, aby być na bieżąco z wszelkimi nowościami. Są najmniej liczną grupą, ale zgodnie ze swą nazwą prowokują całą resztę do innego patrzenia na świat.

Wcześni naśladowcy są podobni do innowatorów, bo tak jak oni doceniają korzyści płynące z nowych technologii lub idei. Potrafią szybko rozpoznać wartość nowego pomysłu i są gotowi przymknąć oko na wszelkie niedoskonałości, jeśli tylko widzą potencjalne możliwości. Jednak w odróżnieniu od innowatorów nie generują nowych pomysłów. Obie grupy łączy według Moore’a mocna wiara we własną intuicję. Oni ufają głosowi wewnętrznemu.

Wcześni naśladowcy, tak jak innowatorzy, ale w mniejszym stopniu, gotowi są więcej zapłacić albo znieść niewygody, byle tylko zdobyć odpowiedni produkt lub poprzeć słuszną ideę. To właśnie ci, którzy zajmują miejsce na lewym krańcu krzywej dyfuzyjnej, stali po sześć godzin w kolejkach, aby być wśród pierwszych właścicieli iPhone’ów, mimo że już po paru dniach mogli je kupić bez żadnego czekania. Ich gotowość do znoszenia niewygód lub płacenia wyższej ceny nie wynika ze szczególnych zalet produktu, lecz z ich wewnętrznych przekonań. Oni po prostu chcą być pierwsi.

Są to również osobowości, które jako pierwsze kupowały płaskie telewizory, mimo że trzeba było za nie płacić ponad 40 000 dolarów, a technologia tych urządzeń była daleka od doskonałości. Mój przyjaciel Nathan pasuje idealnie do takiego opisu. Wokół jego domu znalazłem kilkanaście porozrzucanych słuchawek Bluetooth. Zdziwiony zapytałem: „Wszystkie zepsute?”. „Nie” — odparł — „mam już nowsze”. (Ma też chyba pięć laptopów, kilka różnych modeli smartfonów BlackBerry i pudła pełne gadżetów, których prawie nigdy nie używał). Nathan jest typowym wczesnym naśladowcą.

Kolejne 34% populacji to wczesna większość. Po niej następuje późna większość i na szarym końcu tego spektrum znajdują się maruderzy. Maruderzy to ci, którzy kupują telefony klawiszowe tylko dlatego, że te z tarczą obrotową nie są już produkowane. Przedstawiciele obu większości, wczesnej i późnej, są bardziej praktyczni. Dla nich czynniki racjonalne mają większe znaczenie. Wczesna większość jest nieco bardziej otwarta na nowe technologie i idee, a późna większość podchodzi do nich trochę ostrożniej.

Twoim celem nie powinno być sprzedawanie wszystkim, którzy po prostu chcą mieć to, co oferujesz – czyli większości – lecz docieranie do tych, którzy wierzą w to samo, co Ty – tych z lewej strony wykresu. Oni dostrzegają głębszą wartość w tym, co robisz, i chętnie zapłacą wyższą cenę, a nawet zniosą rozmaite niedogodności, byle tylko należeć do Twojej kultury. Z własnej woli będą opowiadać innym o Tobie. Te 15 do 18 % to nie mają być ludzie chcący jedynie nabyć Twój produkt. To powinni być ludzie, którzy podzielają Twoje przekonania, a także chcą wcielać w swoje życie Twoje idee i produkty jako elementy CO potwierdzające ich własne DLACZEGO, Oni traktują to, CO robisz, jako namacalny element, poprzez który mogą zaprezentować światu swoje cele, przekonania i poglądy. Ich gotowość do płacenia wyższej ceny i znoszenia niewygód, żeby używać Twoich produktów lub korzystać z Twoich usług, więcej mówi o nich niż o Tobie i Twoich produktach lub usługach. Zdolność łatwego dostrzegania, DLACZEGO powinni włączać Twoje produkty w swoje życie, czyni ich niezwykle lojalnymi klientami, akcjonariuszami i pracownikami.

* * *

Aby móc podjąć jakiekolwiek kroki w kierunku liderowania, trzeba najpierw zdefiniować pojęcie lidera. Nie chodzi tu o przywództwo wynikające z siły lub autorytetu, chodzi o coś zdecydowanie bardziej ludzkiego. Bycie liderem wymaga jednej i tylko jednej rzeczy — zwolenników. Zwolennik to ktoś, kto z własnej woli idzie tam, gdzie Ty idziesz. Idzie nie dlatego, że musi, nie dlatego, że został do tego zachęcony, nie dlatego, że ktoś go zastraszył, lecz dlatego, że chce. Pytanie brzmi: dlaczego ktokolwiek miałby iść za Tobą?

Gdy osoba lub organizacja zamierza przyjąć na siebie odpowiedzialność bycia liderem — odpowiedzialność, którą się otrzymuje, a nie wybiera — musi myśleć, działać i mówić w taki sposób, aby inspirować innych do podążania za nią.

Liderowanie zawsze odnosi się do ludzi. Nie można być liderem firmy, bo ta jest tylko formalną strukturą. Można kierować firmą, można zarządzać organizacją, ale przewodzić można tylko ludziom. A to wymaga dwóch rzeczy.

Wyobraź sobie, że jesteś na statku wycieczkowym z grupą obcych ludzi. Statek rozbija się na bezludnej wyspie. Jak wydostaniecie się stamtąd? Niektórzy wpadają w panikę, niektórzy zaczynają tworzyć małe grupki, w ramach których usiłują znaleźć sposób na opuszczenie wyspy, ale w pewnym momencie jedna osoba niespodziewanie wstaje i oświadcza: „Ja będę przywódcą”. Lubimy takie rzeczy, jesteśmy istotami społecznymi i dobrze reagujemy na liderów.

Nasz samozwańczy lider staje przed całą grupą i pyta: „A zatem… czy ktoś ma jakiś pomysł?”.

Ktoś podnosi rękę i sugeruje, by rozpalić ognisko, które zwróci uwagę przepływających w pobliżu statków lub przelatujących samolotów. „Dobra myśl” — mówi nasz lider.

Ktoś inny dodaje nieśmiało: „Powinniśmy poszukać żywności, na wypadek gdyby przyszło nam zabawić tutaj trochę dłużej”.

„To również jest dobry pomysł” — stwierdza lider.

„Powinniśmy zbudować jakieś schronienie na wypadek złej pogody”.

Nasz lider akceptuje to i mówi: „To także jest świetny pomysł. OK” — mówi dalej — „głosujmy więc…”.

Właśnie wtedy jakaś osoba z grupy wstaje i mówi: „Gdy zbliżaliśmy się do brzegu, zauważyłem w zachodniej części wyspy kilka masztów i wydobywający się stamtąd dym. Musi tam być wioska rybacka. Możemy tam uzyskać pomoc. Jednak aby tam dotrzeć, trzeba przejść przez gęsty las i sam raczej nie dam rady. Byłbym wdzięczny, gdyby ktoś zechciał do mnie dołączyć. Pozostali niech się nie martwią” — mówi dalej — „wrócimy po was, gdy tylko znajdziemy pomoc”.

Powstaje pytanie, za kim podążysz? Pójdziesz za pierwszym facetem, czy za drugim? Obaj są pewni siebie. Obu zależy na tym, by wydostać się z wyspy. Odpowiedź jest tak oczywista, że pytanie wydaje się wręcz głupie — bez wątpienia pójdziesz za drugim mężczyzną.

Zwróć uwagę, że nikt poza nim nie widział rybackiej wioski. Nie ma żadnych zdjęć ani nie przeprowadzono żadnych poszukiwań. Jest tylko mocne przekonanie tej jednej osoby, że istnieje inny świat, i jej niezwykła zdolność do zakomunikowania tego w sposób pozwalający innym klarownie to wszystko sobie wyobrazić.

Każdy lider musi mieć dwie rzeczy: wizję świata, który nie istnieje, i umiejętność prezentowania tej wizji. Drugi mężczyzna mógł wstać i mając w głowie tę samą wizję wioski rybackiej, po prostu powiedzieć: „Nic z tego nie będzie” i odejść w kierunku wioski. Byłby z pewnością wizjonerem, ale bez umiejętności prezentowania swoich wizji nie mógłby być liderem. Wszyscy znamy takich ludzi — mają odpowiedzi na wszystkie pytania, ale są wciąż sfrustrowani, że nikt ich „nie rozumie”. Nikt nie dostrzega tego, co oni widzą. Są wizjonerami, nie da się ukryć, ale nie są liderami.

Są również tacy, którzy potrafią dużo i ładnie mówić, którzy mają niezwykłą wprost umiejętność komunikowania swoich myśli. Lecz bez wizji są tylko wielkimi komunikatorami, a nie liderami. Drugi lider mógł przecież wstać i wygłosić płomienne przemówienie o konieczności trzymania się razem. Wszyscy poczuliby się wspaniale i otucha wstąpiłaby w serca wszystkich rozbitków, ale nadal nie byłoby żadnego pomysłu na wydostanie się z wyspy.

Przywództwo wymaga dwóch rzeczy: wizji nieistniejącego świata i umiejętności komunikowania tej wizji.

Pytanie jest, skąd wziąć taką wizję? I tu ujawnia się potęga naszego DLACZEGO. Nasza wizja jest światem, który sobie wyobrażamy, który ma szansę zaistnieć, jeśli każdy dzień poświęcimy na urzeczywistnianie naszego DLACZEGO.

NM5 OKŁADKA

Liderzy nie mają monopolu na wspaniałe pomysły; oni przede wszystkim dają wsparcie tym, którzy chcą się do nich przyłączyć. Sami niewiele mogą zdziałać, ale potrafią inspirować innych do działania na rzecz grupy. Prawdziwi liderzy nigdy nie zaczynają od wskazywania, co należy zrobić. Oni najpierw mówią, DLACZEGO należy to robić. Inspirują do działania.

Simon Sinek

Tekst ukazał się w wyd.5 kwartalnika opinii “Nowe Media”

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam