Ben HOROWITZ: Korporacyjne gierki zabiją każdą firmę. Jak się przed nimi bronić?

TSF Jazz Radio

Korporacyjne gierki zabiją każdą firmę. Jak się przed nimi bronić?

Ben HOROWITZ

Inwestor w spółki branży technologicznej, doradca świata nowych mediów, wykładowca i autor książek.

zobacz inne teksty autora

Mimo że pracuję w branży wiele lat, nigdy dotąd nie słyszałem, żeby ktoś powiedział: „Kocham te korporacyjne gierki”. Spotykam za to całe rzesze ludzi, którzy skarżą się głośno na środowisko, w którym dochodzi do zakulisowych rozgrywek. Czasem te gorzkie żale dotyczą nawet firm, w których ci ludzie pracują! Dlaczego w ogóle pojawiają się te problemy, skoro nikt nie kocha korporacyjnych gierek?

.Polityczne zachowania niemal zawsze zaczynają się od CEO. Być może myślisz sobie w tej chwili: „Nienawidzę polityki, nie jestem kimś, kto bawi się w zakulisowe gierki, ale w mojej organizacji zdarzają się bardzo często. Tylko że ja nie mam z nimi nic wspólnego! Nie ja je wywołuję”. Niestety, wcale nie musisz się zachowywać jak obłudny polityk, żeby prowokować takie ekstremalne zachowania w organizacji. W rzeczywistości często właśnie najbardziej apolityczni dyrektorzy zarządzają organizacjami, w których dochodzi do najbardziej zaciekłych walk. Apolityczni dyrektorzy często — chociaż zupełnie przypadkowo — prowokują zachowania polityczne.

Co mam właściwie na myśli, mówiąc o rozgrywkach politycznych? Chodzi mi o takie zachowania, gdy ludzie starają się o awans lub forsują jakieś rozwiązania w sposób, który nie ma nic wspólnego z rozwijaniem kariery dzięki realnym zasługom, ciężkiej pracy i wydatnemu wkładowi w rozwój organizacji. Gierki korporacyjne mogą przybierać oczywiście różne inne formy, ale tego rodzaju „rozgrywki polityczne” naprawdę zniechęcają i przeszkadzają Twoim ludziom.

Wcale nie musisz się zachowywać jak obłudny polityk, żeby prowokować ekstremalne zachowania w organizacji.

.Jak już wspomniałem, CEO stymuluje zakulisowe rozgrywki poprzez zachęcanie, a czasem wręcz wywoływanie konfliktów (choć często czyni to nieświadomie).

Oto bardzo prosty przykład dotyczący wynagrodzenia menedżerów wysokiego szczebla. Doświadczeni menedżerowie będą od czasu do czasu przychodzić do Ciebie — bądź co bądź CEO decydującego o wszystkich ważnych kwestiach w firmie — z prośbą o podwyżkę. Mogą sugerować, że płacisz im znacznie mniej, niż na to zasługują. Może nawet ktoś pokaże Ci ofertę konkurencji. W przypadku takiej bezpośredniej konfrontacji, jeżeli żądanie uważasz za uzasadnione, możesz odpowiedzieć, że zastanowisz się nad zmianą wynagrodzenia. Możesz nawet dać pracownikowi podwyżkę. Wygląda niewinnie? A tymczasem właśnie stworzyłeś silny bodziec do zachowań propolitycznych.

Musisz mieć świadomość, że właśnie stymulujesz zachowanie, które nie ma nic wspólnego z działaniem na rzecz dobra i rozwoju firmy.

.Pracownik dostanie podwyżkę, bo o nią poprosił, a nie dlatego, że nagradzasz go za jakieś wybitne osiągnięcia. Dlaczego to niewłaściwe? Pozwól, że wymienię kilka powodów.

Po pierwsze, inni, bardziej ambitni członkowie Twojego zespołu natychmiast zrozumieją, co powinni robić, żeby też dostać podwyżkę. Taka sprawa nigdy nie pozostanie tajemnicą. Zauważ, że ani ta ostatnia prośba, ani żadne kolejne nie muszą być w żaden sposób skorelowane z rzeczywistą wydajnością w pracy. Odtąd przyjdzie Ci spędzać więcej czasu na walce o zachowanie politycznej poprawności niż na rozwiązywaniu rzeczywistych problemów z wydajnością. Co ważne, jeśli w radzie nadzorczej zasiadają kompetentni ludzie, to nie będziesz w stanie dać wszystkim równych jednorazowych podwyżek, więc sytuacja zmusi Cię do reagowania tylko na konkretne prośby zgodnie z zasadą: kto pierwszy, ten lepszy.

Po drugie, mniej agresywni (a może bardziej kompetentni) członkowie zespołu stracą okazję do podwyżki, ponieważ będą bardziej apolityczni i będą się trzymać z boku.

Po trzecie, jeśli dasz podwyżkę jednej osobie, to wytworzysz nawyk złych wzorców. Ludzie będą widzieć, że korzyści odniesie tylko ten, kto krzyczy najgłośniej. Najbardziej politycznie bystrzy pracownicy dostaną podwyżki. Musisz się przygotować na całe mnóstwo piskliwych głosów!

.Przejdźmy teraz do nieco bardziej skomplikowanego przykładu. Załóżmy, że Twój dyrektor finansowy przychodzi do biura i mówi, że chce rozwijać swoją karierę. Mówi, że marzy mu się awans na stanowisko dyrektora do spraw operacyjnych i chciałby wiedzieć, jakimi umiejętnościami musi się wykazać, żeby otrzymać Twoje błogosławieństwo. Jako że jesteś liderem pozytywnym, zachęcasz go do pracy i realizacji swojego marzenia. Mówisz, że uważasz, że któregoś dnia stanie się świetnym dyrektorem do spraw operacyjnych, i wskazujesz, nad czym powinien popracować, aby być jeszcze lepszym. Zauważasz, że musi przede wszystkim stać się liderem, tak, żeby inni menedżerowie w firmie chcieli dla niego pracować. Tydzień później w Twoim biurze pojawia się inny menedżer z paniką w oczach. Mówi, że dyrektor finansowy właśnie zapytał go, czy gotowy jest dla niego pracować. Twierdzi, że przygotowujesz go na stanowisko dyrektora do spraw operacyjnych, a zebranie grupy wspierających go ludzi jest ostatnim zadaniem na drodze do tego awansu. Co się właśnie stało? A niech to licho!

Wytwarzasz nawyk złych wzorców. Ludzie będą widzieć, że korzyści odniesie tylko ten, kto krzyczy najgłośniej.

.Minimalizacja wpływu zagrywek politycznych często wydaje się działaniem nienaturalnym. Wymaga zachowań, które wydają się sprzeczne z najlepszymi praktykami zarządzania, takimi jak otwarty umysł i zachęcanie pracowników do doskonalenia umiejętności.

Między zarządzaniem menedżerami wysokiego szczebla a zarządzaniem młodszymi pracownikami jest taka różnica jak między walką z zawodowym bokserem a starciem z kimś, kto nie przeszedł żadnego szkolenia. Jeśli bijesz się z jakimś amatorem, to możesz robić różne naturalne rzeczy i nie będziesz ryzykować. Możesz na przykład zrobić krok do tyłu, unosząc najpierw stopę znajdującą się bliżej przeciwnika. Jeśli zrobisz to w walce z zawodowym bokserem, to w tej samej chwili zostaniesz znokautowany. Profesjonalni bokserzy szkolą się latami, żeby wykorzystywać tego rodzaju błędy techniczne. Uniesienie stopy sprawi, że na ułamek sekundy stracisz pewne oparcie. To wszystko, czego będzie potrzebować Twój przeciwnik.

Podobnie jest wtedy, gdy rozmawiasz z młodym pracownikiem, który prosi Cię o wskazówki dotyczące jego rozwoju zawodowego. Możesz powiedzieć to, co przychodzi Ci naturalnie na myśl, i nie ponieść żadnych konsekwencji. Tak jak we wcześniejszym przykładzie wszystko się zmienia, gdy masz do czynienia z bardziej ambitnymi, doświadczonymi profesjonalistami. Jeśli nie chcesz dać się znokautować przez korporacyjną politykę, to musisz udoskonalić swoją technikę.

.W miarę nabywania doświadczenia na stanowisku CEO zidentyfikowałem dwie podstawowe techniki przydatne do minimalizowania wpływu korporacyjnych gierek politycznych:

Po pierwsze, zatrudniaj ludzi charakteryzujących się ambicją odpowiedniego typu. Przypadki, które opisałem wcześniej, mogą dotyczyć ludzi ambitnych, ale niekoniecznie skłonnych do siania zamętu natury politycznej. Nie zawsze tak będzie. Najpewniejszym sposobem przemiany firmy w odpowiednik amerykańskiego senatu jest zatrudnienie ludzi cechujących się ambicją niewłaściwego typu. Zgodnie z definicją Andy’ego Grove’a właściwym typem ambicji jest ta, która każe stawiać sobie za cel sukces firmy, a powodzenie natury osobistej jest tylko produktem ubocznym na drodze do sukcesu pracodawcy. Niewłaściwy rodzaj ambicji to prywata stawiana wyżej niż wyniki firmy.

Po drugie, stwórz niezmienne procesy dotyczące zachowań, które mogą prowadzić do konfliktów o charakterze politycznym, i rygorystycznie trzymaj się ustalonych reguł. Niektóre rodzaje zdarzeń nieodmiennie prowadzą do problemów z niepożądanymi zachowaniami natury politycznej. Zdarzenia te mogą być związane z oceną wydajności i wynagrodzeniem lub zmianą struktury organizacyjnej i obszaru odpowiedzialności.

Przeanalizujemy każdy z tych przypadków. Dowiesz się, jak zdefiniować proces chroniący przed niepożądanymi igraszkami politycznymi i politycznie motywowanymi negatywnymi konsekwencjami.

Ocena wydajności i wynagrodzenie. Firmy często pozwalają sobie na odraczanie wprowadzania procesów zarządzania oceną wydajności i wynagrodzenia. To wcale nie znaczy, że nie oceniają pracowników lub nie dają im podwyżek. Mowa raczej o metodzie, która ma charakter doraźny i może stymulować manipulacje polityczne. Przeprowadzając przemyślane, regularne oceny wydajności i wprowadzając bazujący na nich system wynagradzania, zapewniasz, że pensje pracowników i otrzymywane przez nich pule opcji na akcje są możliwie najbardziej sprawiedliwe. Jest to szczególnie ważne w kontekście wynagrodzeń menedżerów wysokiego szczebla, ponieważ w ten sposób zminimalizujesz wpływ rozgrywek politycznych. W omawianym wcześniej przykładzie CEO powinien móc wesprzeć się spójnym i kompletnym systemem oceny wydajności oraz wynagradzania pracowników i odpowiedzieć po prostu, że o ewentualnej podwyżce porozmawiacie przy okazji oceny wszystkich pracowników. Najlepiej, aby proces oceny i wynagradzania menedżerów wysokiego szczebla obejmował też opinie członków rady dyrektorów. Dzięki temu jeszcze lepiej zadbasz o jakość zarządzania i uczynisz wyjątki jeszcze rzadszymi.

Struktura organizacyjna i zakres odpowiedzialności. Jeśli zarządzasz ambitnymi ludźmi, to musisz mieć świadomość, że od czasu do czasu będą oni pragnąć zmiany zakresu swojej odpowiedzialności. W powyższym przykładzie dyrektor do spraw finansowych myślał o awansie na stanowisko dyrektora do spraw operacyjnych. Równie dobrze szef marketingu może myśleć o kontynuowaniu swojej kariery na stanowisku dyrektora sprzedaży i marketingu lub szef inżynierii może chcieć kierować działem inżynierii i zarządzania produktem. Gdy ktoś proponuje Ci coś takiego, musisz dobrze ważyć słowa, bo wszystko, co powiesz, może się stać pożywką dla politycznych gierek. Na ogół najlepiej jest nie powiedzieć nic. Możesz co najwyżej zapytać: „Dlaczego?”, ale jeśli to zrobisz, to pod żadnym pozorem nie komentuj tego, co usłyszysz. Jeśli zasugerujesz choćby tylko, że „o tym pomyślisz”, to ta informacja wycieknie. Zaczną się pojawiać plotki i zasiejesz wątpliwości, które doprowadzą do wielu bezproduktywnych dyskusji. Należy analizować projekt organizacyjny regularnie i zbierać informacje potrzebne do podjęcia decyzji bez jakiegokolwiek sugerowania ludziom tego, co zamierzasz zrobić. Gdy już ustalisz szczegóły, reorganizację należy wykonać natychmiast. Nie zostawiaj czasu na przecieki i lobbing.

Jeśli zarządzasz ambitnymi ludźmi, to musisz mieć świadomość, że od czasu do czasu będą oni pragnąć zmiany zakresu swojej odpowiedzialności.

.Awanse. Za każdym razem, gdy ktoś dostaje awans, wszyscy interesanci na tym samym poziomie organizacyjnym co promowana osoba oceniają sukces i zastanawiają się, czy wynikał on z rzeczywistych zasług, czy zagrywek politycznych. Jeśli uznają, że awans wynika z tego drugiego powodu, to na ogół reagują na jeden z trzech sposobów:

Po pierwsze, zaczynają się dąsać i czują się niedowartościowani.

Po drugie, otwarcie krytykują Twoją decyzję, organizują aktywne działania skierowane przeciwko awansowanej osobie, podważają jej autorytet na nowym stanowisku.

Po trzecie, próbują naśladować zachowania awansowanego człowieka, które przyczyniło się do nieuzasadnionej promocji.

.Oczywiście każda z tych postaw nie jest mile widziana w firmie. I dlatego potrzebujesz sformalizowanego, transparentnego i logicznego systemu awansu zawodowego, który pozwala obronić każdą promocję. Często ten proces musi wyglądać nieco inaczej w przypadku ludzi podległych Ci bezpośrednio. (System działający w całej firmie może obejmować opiniowanie menedżerów, którzy lepiej niż Ty znają dokonania i sposób pracy pracownika; proces dotyczący menedżerów wysokiego szczebla powinien uwzględniać oceny rady dyrektorów). System ma spełniać dwa zadania. Po pierwsze, daje pewność, że firma przynajmniej podejmuje wysiłki, by uzależnić kwestie awansu od rzeczywistych zasług. Po drugie, proces pomoże w zbieraniu informacji niezbędnych Twojemu zespołowi do uzasadnienia decyzji o awansie.

Uważaj na „on powiedział, ona powiedziała”. Gdy Twoja organizacja rośnie, rozwija się i zatrudnia coraz więcej ludzi, członkowie zespołu będą od czasu do czasu krytykować zachowanie i inicjatywy współpracowników. Czasami ta krytyka może przybierać bardzo agresywną formę. Pilnuj się i zastanów nad tym, jak słuchasz i jaki przekaz wysyłasz. Jeśli po prostu słuchasz tych narzekań i oskarżeń, nie podejmując przy tym żadnej próby obrony atakowanego pracownika, to może to wyglądać tak, jakbyś się zgadzał z krytykującymi! A jeżeli pracownicy będą mieć wrażenie, że zgadzasz się z tym, że jednemu z menedżerów można wiele zarzucić, to ta informacja zmieni się w oskarżenie bez żadnych podstaw merytorycznych, a plotka zacznie się szybko rozprzestrzeniać. W rezultacie ludzie przestaną słuchać poleceń tego menedżera i wkrótce stanie się on zupełnie nieefektywny.

Zastrzeżenia pracowników można podzielić na dwie kategorie:

Po pierwsze, dotyczące zachowania.

Po drugie, dotyczące kompetencji lub wydajności.

Uogólniając, najlepszym sposobem, aby poradzić sobie z oskarżeniami z pierwszej kategorii, jest konfrontacja. Poproś menedżera i oskarżającego go pracownika do tego samego pokoju i pozwól im wszystko sobie wyjaśnić. Zazwyczaj to spotkanie po prostu rozwiąże konflikt, zmieni zachowania i poprawi relacje (jeśli faktycznie wymagają naprawy). Nie próbuj rozwiązywać konfliktu o charakterze behawioralnym bez obecności obu menedżerów. To byłoby zachętą do manipulacji i oznaczałoby jeszcze więcej gierek i niedomówień.

Oskarżenia z drugiej kategorii są rzadsze i stanowią bardziej złożony problem. Jeśli jeden z dyrektorów zbiera się na odwagę, by otwarcie narzekać na kompetencje drugiego, to istnieje duża szansa, że jeden z nich albo obaj mają naprawdę poważny problem. Jeśli dotrą do Ciebie tego typu oskarżenia, to zapewne (a) usłyszysz o czymś, co już wiesz, lub (b) to, co usłyszysz, wprawi Cię w zakłopotanie.

Potrzebujesz sformalizowanego, transparentnego i logicznego systemu awansu zawodowego, który pozwala obronić każdą promocję.

.Jeśli wiedziałeś wcześniej o zastrzeżeniach, o których teraz słyszysz ponownie, to znaczy, że pozwoliłeś, aby sytuacja wymknęła się spod kontroli. Niezależnie od tego, dlaczego tak długo starałeś się chronić krnąbrnego menedżera, jego czas się skończył i teraz zwróciła się przeciwko niemu cała organizacja. Musisz jak najszybciej rozwiązać ten problem. Prawie zawsze jest to równoznaczne ze zwolnieniem menedżera. Choć zdarzało mi się widzieć menedżerów poprawiających swoją wydajność i doskonalących zestaw umiejętności, to nigdy nie widziałem, żeby ktoś stracił poparcie organizacji, a potem je odzyskał.

Z drugiej strony, jeżeli oskarżenia słyszysz po raz pierwszy, to powinieneś natychmiast przerwać rozmowę i powiedzieć, że w żadnym razie nie zgadzasz się z niepochlebną oceną. Nie możesz uniemożliwić sprawnego działania oskarżanemu menedżerowi przed dokonaniem powtórnej analizy jego wydajności. Nie chcesz przecież, żeby oskarżenia stały się samospełniającą się przepowiednią. Po zakończeniu rozmowy musisz szybko dokonać ponownej oceny pracownika. Jeśli okaże się, że wykonuje swoją pracę prawidłowo, to należy poznać motywacje skarżących i odpowiednio na nie zareagować. Nie pozwól, aby oskarżenia z tej kategorii były pielęgnowane, a ich intensywność rosła. Jeśli okaże się, że oskarżenia są słuszne, to nie będzie już czasu, aby wrócić do pracownika wnoszącego skargę, ale na tym etapie jesteś na dobrej drodze do usunięcia słabego ogniwa.

zrzut-ekranu-2016-09-20-godz-09-33-35Jako dyrektor wykonawczy musisz dysponować systemową zachętą stworzoną na bazie Twoich słów i czynów. Chociaż w perspektywie krótkoterminowej możesz się poczuć lepiej, jeśli będziesz działać zgodnie z przesłankami otwartości, elastyczności i zorientowania na aktywność, uważaj, aby nie stymulować działań obracających się na niekorzyść firmy.

Ben Horowitz
Fragment książki “Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi”, wyd. OnePress/Helion. POLECAMY WERSJĘ E-BOOK I PRINT: [LINK].

 

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam