Donald JOHNSTON: Nigdy nie miałem wątpliwości, że członkostwo Polski w OECD będzie sukcesem

Nigdy nie miałem wątpliwości, że członkostwo Polski w OECD będzie sukcesem

Photo of Donald JOHNSTON

Donald JOHNSTON

(1936-2022) kanadyjski ekonomista, prawnik i polityk. Były sekretarz generalny Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju (OECD) w latach 1996-2006.

zobacz inne teksty Autora

Photo of Prof. Aleksander SURDEJ

Prof. Aleksander SURDEJ

Ambasador Polski w Wietnamie, wcześniej przy OECD. Profesor Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

Ryc.Fabien Clairefond

zobacz inne teksty Autora

Rozmowa ambasadora Aleksandra SURDEJA, Stałego Przedstawiciela RP przy OECD i Dziekana Korpusu Ambasadorów OECD z JE Donaldem JOHNSTONEM, b. sekretarzem generalnym OECD, który w 1996 r. wprowadzał Polskę do OECD.

Aleksander SURDEJ: – Ekscelencjo, kiedy zacząłem analizować, jak zmieniała się OECD na przestrzeni lat, zauważyłem wielką i niekiedy transformacyjną pracę jej liderów, sekretarzy generalnych. Organizacja chce być postrzegana jako kierowana przez państwa członkowskie i zorientowana na konsensus. Jednak szczególnie w burzliwych czasach potrzebujemy lidera, który nas poprowadzi.

Był Pan sekretarzem generalnym OECD przez 10 lat, równoważąc czasami sprzeczne oczekiwania. Istotne jest, aby zrozumieć rolę liderów OECD w historycznym kontekście ich przywództwa.

Wkrótce organizacja będzie miała nowego sekretarza generalnego. Chciałbym, aby powiedział nam Pan, jak widzi Pan przyszłą rolę OECD i jej nowego sekretarza generalnego w świetle trudnych wyzwań, z jakimi borykają się państwa członkowskie i cały świat. Niektóre z tych kwestii poruszył Pan w swojej książce z 2017 r. zatytułowanej Missing the Tide: Global Governments in Retreat.

Donald JOHNSTON: – Nie będę teraz komentował wewnętrznych procesów w organizacji, ponieważ nie wiem, na czym one polegają. Powiedziano mi, że Angel Gurría ma inny styl zarządzania niż ja i inaczej korzystał z pracy swoich zastępców. To jest normalne. Przyszły sekretarz generalny może mieć jeszcze inne podejście do zarządzania. Rolą ambasadorów jest pomóc nowemu sekretarzowi generalnemu w opracowaniu planu zarządzania, który będzie satysfakcjonujący dla ambasadorów (Rady) i satysfakcjonujący dla Sekretariatu.

Po zasięgnięciu opinii ekspertów zewnętrznych, po rozpoczęciu pracy w OECD utworzyłem stanowisko dyrektora wykonawczego, ponieważ poprzednio główne obowiązki administracyjne były podzielone między odrębne komórki Sekretariatu i podlegały różnym zastępcom. Chociaż wydawało się, że takie rozwiązanie funkcjonowało za czasów mojego poprzednika, Jeana-Claude’a Paye’a, w pierwszym roku stanąłem w obliczu poważnych ograniczeń budżetowych… na ogromną skalę. W pierwszym roku mojej pracy na stanowisku sekretarza generalnego musiałem dokonać rzeczywistych cięć budżetowych o 18 proc. Oznaczało to konieczność zmiany istniejących struktur w celu obniżenia kosztów przy jednoczesnym zapewnieniu wyników zadowalających Radę i państwa członkowskie. Było to bardzo trudne dla pracowników Sekretariatu, ale udało się nam!

Jeśli chodzi o inne kwestie, uważam, że OECD ma do odegrania coraz ważniejszą rolę w kontekście globalnej polityki publicznej. Rola ta obejmuje ustanawianie praktyk i reguł w drodze konsensusu, które są egzekwowane przez wzajemną presję. Jest to obszar często określany mianem „miękkiego prawa” i postrzegam go jako coraz istotniejszy, w miarę jak OECD rozszerza swoje członkostwo w obliczu świata, który szybko się zmienia, zarówno pod względem gospodarczym, jak i społecznym.

Pozwolę sobie odnieść się do liczby członków OECD. Kiedy odchodziłem z OECD, było w niej, jak pamiętam, 30 państw członkowskich, w tym Polska i Korea Południowa, które przystąpiły do niej wkrótce po moim przybyciu. Wydaje mi się, że obecnie jest 37 członków. Ta liczba stanowi dla OECD większe wyzwanie niż dla Banku Światowego, MFW czy ONZ i jego agencji, które mają znacznie szersze grono członków. Dlaczego?

Rozważmy to. OECD często organizuje spotkania ministerialne w sprawach wielkiej wagi i wszystkie kraje na szczeblu ministerialnym zasiadają wokół stołu. Czy teraz, gdy 37 członków ogranicza dostępny czas na wystąpienia, minister finansów wyższego szczebla pojechałby do Paryża, aby wygłosić 5-minutowe przemówienie przed kolegami?

37 wystąpień zajęłoby co najmniej 3 godziny i nie pozwoliłoby na żadną debatę. Oczywiście mniejsze wyspecjalizowane komitety ograniczone do zainteresowanych ekspertów z ograniczonej liczby krajów mogłyby nadal funkcjonować. Podobnie byłoby z Grupą Roboczą nr 3, gdyby nie doszło do jej nadmiernego rozszerzenia. Jest to jedno z głównych wyzwań, z którymi Pan i Pańscy koledzy będziecie musieli się zmierzyć w przyszłości.

Problem ten nie dotyczy na przykład MFW, zważywszy na to, że jego państwa członkowskie zazwyczaj reprezentują okręgi wyborcze mniejszych członków. Myślę tu o Kanadzie, która w moich czasach reprezentowała szereg mniejszych krajów, ale MFW koncentrował się głównie na polityce makroekonomicznej, w przypadku której możliwe było osiągnięcie konsensusu (takiego jak Konsensus waszyngtoński) wśród tej mniejszej liczby przedstawicieli.

Jednakże chociaż OECD zajmuje się kwestiami makroekonomicznymi podczas krajowych przeglądów (Country Review), jest ona w rzeczywistości wiodącym na świecie ośrodkiem analitycznym wśród krajów rozwiniętych, którego zadaniem jest badanie kwestii strukturalnych na poziomie makroekonomicznym. Oczywiście nie może być mowy o jednolitym podejściu do edukacji i szkoleń, zdrowia, rynków pracy, programów transferów socjalnych czy zarządzania regionami i obszarami miejskimi. Ale nawet małe kraje mogą zaoferować większym krajom w OECD przykłady najlepszych praktyk, jak również błędów, z których można wyciągnąć pożyteczne wnioski.

Patrząc w przyszłość na perspektywę jeszcze większego członkostwa, uważam, że ambasadorowie i Rada będą musieli znaleźć kreatywne mechanizmy, aby utrzymać tę siłę OECD. Nie wiem, czy zostały one poddane analizie, ponieważ oczywiście nie byłem obecny.

Innym wyzwaniem jest zakres zagadnień badanych przez OECD oraz fakt, że żadne pojedyncze ministerstwo w państwach członkowskich nie sprawuje nad nią samodzielnie pieczy. MFW i Bank Światowy „należą” do departamentów finansowych, podczas gdy OECD ma znaczenie i jest użyteczna dla wszystkich departamentów, a to już spore wyzwanie. Wyzwanie to potęguje fakt, że ambasadorowie OECD, w zależności od swojego pochodzenia, często mają różne poglądy na różne kwestie i różne priorytety, które według nich organizacja powinna realizować. Podam przykłady.

Próbowałem wprowadzić temat technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT), ale Rada odrzuciła tę propozycję. Jeden z ambasadorów powiedział, że to tylko „chwilowa fanaberia”. Nie udało nam się uzyskać zgody Rady na włączenie tego tematu do programu prac. Zostaliśmy więc zmuszeni do skorzystania z naszego pozabudżetowego programu, który nie podlegał kontroli Rady, przy wsparciu rządu fińskiego, i zorganizowaliśmy dużą konferencję w Turku, aby przyjrzeć się potencjałowi tych nowych technologii. Finowie pragnęli zorganizować taką konferencję, ponieważ ich firma Nokia była światowym liderem w tej dziedzinie. Po konferencji wszyscy byli bardzo entuzjastycznie nastawieni i Kanada była gospodarzem dużej konferencji kontynuacyjnej w następnym roku.

Inną kwestią było wyzwanie związane z programami zdrowotnymi. Kiedy zasugerowałem, abyśmy wprowadzili zdrowie do programu pracy organizacji, kilku ambasadorów powiedziało, że jest to temat dla Światowej Organizacji Zdrowia (WHO), a nie dla OECD. Poprosiłem jednego z moich zastępców, Thorvalda Moe, który był wysokim norweskim urzędnikiem finansowym, aby porozmawiał z Gro Harlem Brundtland, która kierowała WHO w Genewie. Potwierdziła ona, że WHO nie ma doświadczenia w analizie ekonomicznej, której potrzebują wszystkie kraje. Przybyła do Paryża i omówiła przed Radą temat znaczenia pracy OECD w tej dziedzinie, zważywszy, że jest to jeden z największych obszarów wydatków publicznych prawie wszystkich krajów rozwiniętych. Ambasadorowie byli pełni uznania i zgodzili się, aby OECD podjęła prace w obszarze zdrowia. Tak więc po trzech latach starań udało nam się w końcu włączyć zdrowie do programu prac OECD.

Ambasadorowie ze względu na swoje wykształcenie mają różne obszary specjalizacji i mogą nie wiedzieć, co dzieje się w innym ministerstwie w ich kraju. Oprócz ICT i kwestii zdrowotnych były też inne przykłady.

W jaki sposób takie nowe obszary powinny być wprowadzane do Programu Pracy i do agendy Rady? Komitety są bardzo istotne. To one tworzą i podejmują większość programu prac, ale problem polega na tym, że niekoniecznie reprezentują cały rząd.

Kiedy mówimy o sytuacji globalnej, rola OECD jest jeszcze ważniejsza. Jest to jedna z rzeczy, których nauczyłem się od jednego z moich poprzedników z Holandii, Emiela van Lennepa.

Powiedział on, że niektórzy szydzili z OECD, ponieważ organizacja stosuje mechanizm konsensusu i wzajemną presję, aby zmusić kraje do przestrzegania wszelkich podjętych decyzji. Cóż, OECD posiada wiele prawnie wiążących instrumentów (takich jak Konwencja ws. zwalczania przekupstwa), ale konsensus i wzajemna presja, aby sprawić, że kraje się podporządkują, są pod wieloma względami potężniejsze.

Myślę, że w obecnej sytuacji OECD może odgrywać jeszcze bardziej kluczową rolę niż w przeszłości, ponieważ zmiany następują szybko i potrzebna jest szanowana organizacja międzynarodowa, która ustala zasady w drodze konsensusu (które mogą być później skodyfikowane w prawie). Taką organizacją jest OECD.

Aleksander SURDEJ: – Ekscelencjo, zgadzam się, że szeroki zakres poruszanych zagadnień jest przekleństwem i błogosławieństwem dla OECD i że dobry ambasador po 4 latach pracy w OECD nadaje się na premiera państwa członkowskiego. Ale w końcu rekomendacje OECD muszą być przełożone na polityki krajowe. Jednym z problemów jest jakość delegatów krajowych do komitetów. Delegat krajowy musi być nie tylko ekspertem w danej dziedzinie, ale także osobą zdolną do przyciągnięcia uwagi przywódców politycznych.

Jednym z moich pierwszych odkryć na stanowisku ambasadora było to, że do OECD przyjeżdżają co roku setki polskich urzędników. Jak mogę być pewien, że wnoszą oni wkład w pracę organizacji, a także że zdobywają wiedzę w zakresie kształtowania polityki i przekazują ją opinii publicznej oraz urzędnikom w moim kraju? Po rozszerzeniu organizacji istnieje ryzyko, że urzędnicy z niektórych krajów będą bardzo kompetentni i zaangażowani, podczas gdy obecność urzędników z innych krajów będzie powierzchowna. Może to wpłynąć na sposób, w jaki OECD generuje wyniki dla swoich państw członkowskich.

Donald JOHNSTON: – Porusza Pan bardzo ważną kwestię, Panie Ambasadorze. Czy zna Pan raport Petera Nicholsona z 2003 roku? Pan Nicholson dokonał analizy struktury komitetów OECD w kontekście efektywności pracy organizacji. Doszedł do wniosku, że sposobem na określenie, czy dany komitet wykonuje swoją pracę skutecznie w imieniu reprezentowanego rządu, jest przeanalizowanie doświadczenia zawodowego osób, które uczestniczą w jego pracach. Jeśli doświadczenie zawodowe delegatów spada, jest to sygnał, że rząd nie jest zbytnio zainteresowany tą konkretną dziedziną. Nicholson położył duży nacisk na poziom reprezentacji, a nie na temat. To był ważny raport! Wszyscy ambasadorowie powinni go przeczytać!

Podam konkretny przykład: w Grupie Roboczej nr 3 mieliśmy bardzo wysokie rangą osoby, takie jak Larry Summers, John Taylor, Mervyn King, Mario Draghi i inni, ale gdyby poziom reprezentacji spadł, byłby to sygnał, że znaczenie prac tej grupy dla rządów zmalało.

Aleksander SURDEJ: – Chciałbym zapytać Pana, Ekscelencjo, o inną kwestię. Ponieważ przewodniczę nieformalnej grupie refleksyjnej dot. RPA, myślę o odpowiedzialności OECD wobec szerszego świata, zwłaszcza za globalny rozwój w różnych wymiarach. OECD nie jest jak Światowa Organizacja Żywnościowa (FAO) czy Światowy Program Żywnościowy (WFP). Ma ona służyć doradztwem w zakresie polityk publicznych, a nie przynosić konkretne rezultaty. W wielu przypadkach kraje najsłabiej rozwinięte wydają się niegotowe do przyjęcia porad OECD nt. polityk krajowych.

Może się wydawać, że OECD przygotowuje przeglądy w zakresie polityk lub zalecenia, które są daleko poza zasięgiem zaawansowania administracji krajów-odbiorców. W jaki sposób OECD może odgrywać bardziej efektywną rolę we wspieraniu rozwoju krajów najsłabiej rozwiniętych?

Donald JOHNSTON: – Gdy byłem sekretarzem generalnym, zaczęliśmy na poważnie docierać do krajów rozwijających się. Oprócz kontynuacji długoletnich prac Komitetu Pomocy Rozwojowej (DAC), mających na celu poprawę efektywności pomocy, wzmocniliśmy Centrum Rozwoju, aby stało się ono głównym ośrodkiem przyczyniającym się do rozwoju najnowocześniejszych koncepcji w kwestiach rozwojowych. Ustanowiliśmy również szereg forów globalnych, które włączyły gospodarki rozwijające się i wschodzące w nasze dyskusje polityczne na temat niektórych z najważniejszych kwestii globalnych, w tym opodatkowania i ładu korporacyjnego. Pana pytanie dotyczy również roli innych organizacji, w szczególności MFW. Bank Światowy zajmuje się głównie polityką dla krajów rozwijających się, natomiast OECD dla krajów rozwiniętych. Obie organizacje zajmują się jednak do pewnego stopnia kwestiami strukturalnymi, ale OECD w szczególności. Mam wrażenie, że w MFW zmieniło się to od końca lat 90.

Pozwolę sobie to zilustrować. Korea Południowa służy jako przykład. Zaraz po przystąpieniu do OECD w 1997 r. Korea Południowa zwróciła się do OECD wraz z MFW o wsparcie polityki gospodarczej tego kraju w celu wyprowadzenia go z azjatyckiego kryzysu finansowego. MFW w swoich corocznych ocenach przyznał Korei bardzo wysokie oceny w wymiarze makroekonomicznym, podczas gdy OECD koncentrowała się na poziomie strukturalnym, zwłaszcza na zarządzaniu dużymi grupami przedsiębiorstw (chaebols). Dla wielu z nich wskaźniki zadłużenia kapitału własnego były zbyt wysokie, aby mogły być zrównoważone, występowały problemy z płynnością i zarządzaniem, w tym konflikty interesów wynikające ze wzajemnie powiązanych rad nadzorczych.

Ówczesny szef MFW, Michel Camdessus, zadzwonił do mnie, aby podziękować OECD za doskonałą analizę tych wyzwań strukturalnych. MFW nie prowadził żadnych prac w tym zakresie, koncentrując się w zamian na bilansie płatniczym, deficytach fiskalnych itp. Uważam, że od tego czasu MFW wzmocnił swoje atuty w zakresie prac nad kwestiami strukturalnymi. Pokazuje to, jak bardzo ważna jest koordynacja i komunikacja OECD z innymi organizacjami. Podpisałem również umowy z Jamesem Wolfensohnem i Paulem Wolfowitzem z Banku Światowego. Współpracowaliśmy bardzo ściśle z MFW i Bankiem Światowym, zwłaszcza w zakresie ładu korporacyjnego. Uważam, że Rada OECD powinna zachęcać nowego sekretarza generalnego do bardzo ścisłej współpracy z tymi innymi organizacjami, ponieważ wzajemnie się one uzupełniają. Ważne jest, aby wywierać wpływ za kulisami i zbliżać do siebie te strony, w tym organizacje pozarządowe. Próbowaliśmy wprowadzić Wielostronne Porozumienie w sprawie Inwestycji (MAI), ale zostało ono skutecznie odrzucone przez organizacje pozarządowe. Zasadniczo postrzegały one to porozumienie jako prowadzące do zrzeczenia się suwerenności poprzez związanie rąk rządu. Protestowały i w końcu rząd francuski zablokował to porozumienie. W tym momencie zdecydowaliśmy, że musimy się bardziej skupić na organizacjach pozarządowych, i dlatego dodaliśmy dodatkowe spotkanie zainteresowanych organizacji pozarządowych do corocznego spotkania ministerialnego. O ile mi wiadomo, od 2000 r. spotkanie to jest kontynuowane w ten sposób. Kiedy zajmowaliśmy się kwestiami, które interesowały społeczeństwo obywatelskie, mieliśmy możliwość sprowadzenia szefów tych organizacji pozarządowych do Paryża, aby mogli się spotkać i omówić te kwestie bezpośrednio z ministrami wyższego szczebla z rządów państw członkowskich organizacji.

Aleksander SURDEJ: – Zgadzam się, że proces przekazywania wiedzy i upowszechniania rekomendacji powinien być w centrum działań Sekretariatu OECD: organizacja musi posiadać i przyciągać ludzi, którzy wywierają wpływ na polityki publiczne. W związku z tym chciałbym zapytać Pana o to, jaki jest, Pana zdaniem, odpowiedni zestaw kompetencji ekspertów OECD, ponieważ w moim przekonaniu skuteczne doradztwo polityczne wymaga nie tylko statystyków ze stopniem doktora czy osób znających najnowsze teorie ekonomiczne, ale także osób posiadających duże doświadczenie w zarządzaniu organizacjami publicznymi i wdrażaniu reform polityki publicznej. Czy OECD nie powinna przyciągać więcej osób, które są na półmetku kariery zawodowej, do pracy na resztę życia zawodowego, ponieważ ludzie młodzi mogą być nieprzekonujący dla decydentów. Jak postrzega Pan problem odpowiedniego doboru umiejętności i doświadczenia w OECD?

Donald JOHNSTON: – Po pierwsze, chciałbym zauważyć, że w okresie, w którym byłem sekretarzem generalnym, mieliśmy bardzo zdrową mieszankę pierwszorzędnych statystyków i ekonomistów, ale także doświadczonych profesjonalistów, którzy przez wiele lat zarządzali na wyższych szczeblach w swoich własnych rządach i wdrażali reformy polityczne. Jeśli chodzi o „młodszy” nabór, istnieje jeden program, o którym nie wspomniałem. Jest to program dla młodych praktykantów, który był w OECD, ale nie jestem pewien jego obecnego statusu. Ważne jest, aby mieć perspektywę tych młodych naukowców. Często wnoszą oni również wiedzę specjalistyczną. Należy zachęcać sekretarza generalnego i jego zastępców do korzystania z takiego programu.

Sami ambasadorowie powinni pomóc w upewnieniu się, że ich kraje mają odpowiednich ludzi na posiedzeniach komitetów. To bardzo ważne, jak wskazano powyżej, i jest to coś, do czego ambasadorowie mogą zachęcać w stolicach. Ambasadorowie powinni również monitorować pracę tych licznych komitetów, w których toczy się dyskusja nad wieloma ważnymi sprawami, które czasem nie są nawet znane sekretarzowi generalnemu czy jego zastępcom.

Pozwolę sobie podać jeden przykład. W Niemczech odbywało się spotkanie G7. Otrzymałem telefon od Alana Larsona, który był wtedy podsekretarzem w Departamencie Stanu USA. Poinformował mnie o kontrowersyjnej kwestii organizmów modyfikowanych genetycznie (GMO) i żywności modyfikowanej genetycznie. Stało się to sporną kwestią handlową między Stanami Zjednoczonymi a UE. Zapytał mnie, czy OECD prowadzi jakieś prace w tej dziedzinie. Odpowiedziałem, że nie wiem, ale że się dowiem. Okazało się, że sprawa ta była przedmiotem badań ekspertów w jednym z komitetów. I o to właśnie chodzi mi w przypadku OECD. Jest to bogate źródło, w którym z dnia na dzień można coś odkryć. Dla Państwa, jako ambasadorów, bardzo ważne jest, aby być blisko swoich rządów i rozumieć politykę i priorytety w tych dziedzinach.

Aleksander SURDEJ: – Lista kandydatów na stanowisko sekretarza generalnego jest długa. Wydaje się, że sekretarz generalny OECD to atrakcyjna posada. Ale tym, którzy nie słyszeli o klątwie zwycięzcy, należy się ostrzeżenie, że nie jest to łatwa praca i jeśli ktoś nie wie, że mierzy za wysoko, może się męczyć i żałować. Czy ma Pan jakieś sugestie co do rodzaju osobistych kompetencji i doświadczeń, energii i zdolności do wytrzymywania presji emocjonalnej, jakimi powinien wykazywać się taki nowy lider? Czy nowy sekretarz generalny powinien być bardziej osobą polityczną, czy bardziej ekspertem, ponieważ potrzebujemy optymalnego przywódcy na te niezwykle skomplikowane czasy?

Donald JOHNSTON: – To jest bardzo dobre pytanie. Jakie cechy osobiste? Osobiście miałem mieszane doświadczenia z zakresu prawa, polityki i nauczania. Moje zainteresowania, wiedza i ciekawość były szerokie, ale głębokie tylko w kilku dziedzinach.

Ale dla lidera, jakim jest sekretarz generalny, bardzo ważne jest również to, jakich ludzi zatrudni on na stanowiskach zastępców, dyrektorów i kluczowych doradców. Sprawdzianem dla lidera jest zatrudnianie ludzi, którzy są mądrzejsi od niego. Jeśli uważasz, jak niektórzy przywódcy, że nikt nie jest mądrzejszy od ciebie, to masz poważny problem.

Musimy również opierać się na pracy naszych poprzedników. Moim bezpośrednim poprzednikiem był Jean-Claude Paye – najwyższej klasy ekspert o wielu umiejętnościach. Wprowadził on podejście, które można nazwać badaniem zagadnień znajdujących się w wielu obszarach równocześnie (przekrojowych). Moje doświadczenia w rządzie nauczyły mnie, że niewiele wyborów dotyczących polityk ma znaczenie tylko dla jednego departamentu. Mówi się, że trzeba przebić się przez silosy departamentalne. W wielu rządach, w tym w rządzie Kanady, departamenty rządowe nie zawsze skutecznie ze sobą współpracowały. Dotyczyło to również OECD.

Jean-Claude Paye zajął się tą kwestią w kompleksowym badaniu pracy Sekretariatu OECD jeszcze przed moim przybyciem, nadzorując je osobiście. W ramach tego podejścia OECD zaangażowała różne dyrekcje, aby zbadać, w jaki sposób uwzględniane są zalecenia dotyczące tworzenia miejsc pracy i jakie synergie powinny istnieć między różnymi departamentami rządów.

Starałem się kontynuować to podejście w różnych obszarach. Zachęcałbym do tego OECD, ponieważ jest to jedna z niewielu organizacji, która posiada ważną wiedzę specjalistyczną w wielu kwestiach. Nowy sekretarz generalny powinien o tym pomyśleć. Byłoby wielkim sukcesem mieć jako lidera OECD eksperta, który posiada wiedzę na wszystkich polach pracy organizacji, ale nie jest to jednak możliwe. Ale potrzebny jest ktoś, kto jest otwarty na nowe pomysły, co nie zawsze jest cechą wielu wyspecjalizowanych ekonomistów. Jest to wspaniała praca dla kogoś, kto kocha zagadnienia polityki publicznej w różnych społeczeństwach.

Aleksander SURDEJ: – Środki masowego przekazu nadużywają terminów i pojęć geopolityki i geoekonomii. Często je mylą. Sytuacja się zmienia, zwłaszcza jeśli chodzi o znaczenie poszczególnych regionów i państw w gospodarce światowej. Czy w okresie transformacyjnych turbulencji OECD będzie częścią konfliktu, czy rozwiązania problemów świata? Jak sprawić, by OECD stała się częścią rozwiązania?

Donald JOHNSTON: – OECD musi być częścią rozwiązania. Jako organizacja o znaczącej obecności w Europie OECD musi zjednoczyć UE jako przeciwwagę dla rosnącej polaryzacji świata. Potrzebujemy krajów, które promują wysiłki na rzecz projektowania i wdrażania wielostronnych rozwiązań, podczas gdy inni się wycofują.

OECD ma szansę odegrać bardzo ważną rolę, ale jest to skomplikowane. OECD jest doskonałym miejscem do tworzenia znaczących sieci kontaktów. Myślę, że to też jest wielka wartość. Ważne jest, aby lider OECD uzyskał silne poparcie Rady. To może być czasem wyzwaniem.

Aleksander SURDEJ: – Polska jest wdzięczna Panu, Ekscelencjo, za wprowadzenie mojego kraju do OECD. Jakie wspomnienia ma Pan z tego okresu końca 1996 roku?

Donald JOHNSTON: Mimo że Polska rozpoczęła transformację swojej gospodarki od komunistycznego modelu centralnego planowania i dominującej własności państwowej w 1989 roku – zaledwie 7 lat przed przystąpieniem do OECD – nigdy nie miałem wątpliwości, że jej członkostwo będzie sukcesem.

Warto dodać, że w przypadku Polski przystąpienie do OECD poprzedzało i służyło przygotowaniu kraju do członkostwa w UE, które nastąpiło w 2004 roku – proces akcesyjny zapoczątkował prawdziwie transformacyjną ewolucję.

Fot. z archiwum Donalda Johnstona

.W okresie akcesyjnym intensywnie współpracowałem z wicepremierem prof. Grzegorzem Kołodką, którego miło wspominam, ale dużo wcześniej i prywatnie miałem wiele związków z Polską, a szczególnie z rodziną Tadeusza Romera, bohaterskiego polskiego dyplomaty, który przyczynił się do uratowania wielu istnień ludzkich w czasie II wojny światowej, a później osiadł w Kanadzie, gdzie niestety odszedł.

Rozmawiał Aleksander Surdej
Rozmowę przeprowadzono w październiku 2020 r.

Materiał chroniony prawem autorskim. Dalsze rozpowszechnianie wyłącznie za zgodą wydawcy. 17 lutego 2022