Jeremy GUTSCHE: Jak wychować myśliwego?

TSF Jazz Radio

Jak wychować myśliwego?

Jeremy GUTSCHE

Kanadyjski ekspert w dziedzinie innowacyjności, autor kilku bestsellerów. Założyciel i dyrektor generalny serwisu Trendhunter, witryny dotyczącej identyfikowania trendów.

Farmer jest z siebie zadowolony, a jego życie składa się z cyklicznie powtarzanych czynności. Myśliwym kieruje ciekawość i ciągłe nienasycenie. Farmer chroni swój stan posiadania, żyje w sposób osiadły i wysoko ceni sobie bezpieczeństwo i spokój, na które ciężko zapracował. Myśliwy pragnie przemian, nawet jeśli musi przy tym coś zniszczyć; ponadto kieruje się instynktem i chętnie ryzykuje. Dziś wielu ludzi przypomina swoją mentalnością farmerów, jednak szanse na spektakularny sukces mają myśliwi. Jeśli więc marzy Ci się, aby dzięki swej kreatywności, odwadze i pomysłowości skutecznie sięgać gwiazd, musisz stać się myśliwym! – przekonuje Jeremy GUTSCHE w swej najnowszej książce, dziś już bestsellerze.

.Wychowany w małym domku, w którym był tylko jeden większy pokój, mój ojciec Sig wcześnie nauczył się, jak maksymalnie wykorzystywać to, co otrzymywał. Swój pierwszy biznes otworzył w wieku ośmiu lat, sprzedając towar, który nie zszedł w lokalnym sklepie spożywczym. Przez kolejne lata jego biznes ewoluował i mój ojciec zajmował się obwoźną sprzedażą pączków, dostawą zakupów i rozprowadzaniem czasopism z poprzedniego miesiąca. W wieku 16 lat udało mu się w jakiś sposób zostać najemcą klubu nocnego, stając się tym samym nieletnim właścicielem lokalu, w którym sprzedawano alkohol. Nie mam pojęcia, jakie przepisy trzeba było nagiąć lub złamać, aby pozwolić nastolatkowi wynajmować klub nocny, ale mojemu ojcu to się udało.

Pewnego wieczoru wynajął swój klub pewnej grupie religijnej. Nie wiedział tylko, że wierzący także mają ciągoty do grzechu i tak jak inni lubią alkohol, hazard i striptiz. Interweniować musiała policja, a gdy zaczęli szukać kierownika, znaleźli go w domu ślęczącego nad pracą domową. Rodzice nie byli zbyt zadowoleni, a następnego dnia wkurzyli się całkiem na serio, gdy przeczytali w gazetach artykuły o swoim szesnastoletnim właścicielu klubu nocnego. Jednak dla rówieśników Sig był po prostu wspaniały.

Przez kolejne 15 lat mój ojciec powtarzał ten sam schemat poszukiwania wartości w różnych zaniedbanych biznesach. Z całą pewnością pomagały mu w tym charyzma i osobisty urok, dzięki którym łatwo nawiązywał kontakty z ludźmi. Jednego dnia wymieniał się uwagami na temat akcji z potentatem w branży paliwowej, a już następnego potrafił śmiać się z budowlańcem, którego spotkał przypadkowo na ulicy.

Gdy miałem 18 lat, mój ojciec kupił niedziałający lokal o nazwie Roxbury. Poprzedni właściciele wydali ponad 0,5 mln dolarów na remont budynku, urządzając w nim elegancki salon z ładnym wnętrzem z surowej cegły oraz stołem bilardowym zawieszonym do góry nogami nad barem. Niestety, wysokie ceny dań i drinków odstraszały klientów i mój ojciec zdołał przejąć budynek za 175 tys. dolarów, co w zasadzie stanowiło wartość samej budowli.

Sig doskonale zdawał sobie sprawę z tego, że trzeba czegoś więcej niż dobrego jedzenia i szykownego wnętrza, by lokal zapełnił się gośćmi. Każdy przedsiębiorca musi się nieźle napocić, aby osiągnąć spodziewane rezultaty. Ojciec uświadomił mi, że wiele osób po prostu nie wie, co należy robić. Nawet jeśli podchodzą do swojego pomysłu z pasją, to często brakuje im konsekwencji w jego wdrażaniu.

Sig z pewnością nie był jednym z nich. Zapukał do każdych drzwi w promieniu trzech przecznic. Chciał spotkać się z każdym mieszkańcem tej okolicy, zaprosić go na drinka i osobiście poinformować, że śpiące dotąd Roxbury będzie gorącym punktem na mapie dzielnicy. I rzeczywiście tak się stało. Klienci poznali właściciela i zaczęli chętnie przychodzić do nowego lokalu.

Nie chodziło tylko o pracowitość Siga. Poszukiwał okazji, które inni mogli przeoczyć, jak np. wtedy, gdy uświadomił sobie potencjał tkwiący w zewnętrznej ścianie dwukondygnacyjnego budynku, w którym mieścił się klub Roxbury. To, co dla innych było zwykłym murem, dla niego było niewykorzystaną przestrzenią reklamową wychodzącą wprost na zatłoczoną ulicę w centrum miasta. Ściana okazała się doskonałym nośnikiem reklamy wielkopowierzchniowej i generowała nawet 200 tys. dolarów zysku rocznie — więcej niż mój ojciec zapłacił za przejęcie całego lokalu.

Sig znajdował okazje kryjące się w chaosie. Był prawdziwym myśliwym.

Wybór, wyzwanie i zespół z końca tabeli

.Pewnego dnia mój ojciec stanął przed niezwykłym wyborem. Udzielił stosunkowo niewielkiej pożyczki kanadyjskiej drużynie futbolowej Calgary Stampeders, która ledwo wiązała koniec z końcem. Wtedy okazało się, że właściciel zespołu jest zamieszany w jakieś niejasne transakcje giełdowe i Calgary Stampeders znalazła się pod sekwestrem sądowym. Dla mojego ojca konsekwencje tych wydarzeń były dwojakie: po pierwsze, miał pewność, że nigdy nie uda mu się odzyskać pożyczki, a po drugie, ta niewielka suma pieniędzy de facto uczyniła z niego właściciela klubu. A przynajmniej uczyniłaby, gdyby przyjął na siebie ciężar utrzymania drużyny i ogromną odpowiedzialność finansową, jaka się z tym wiązała. Chociaż bycie właścicielem klubu sportowego może się wydawać czymś wspaniałym, w rzeczywistości jest to jedna z najgorszych inwestycji, jakie można sobie wyobrazić, a mój ojciec nie miał aż tak dużych zasobów finansowych, by mógł pozwolić sobie na ponoszenie poważnych strat.

Sig zastanawiał się, a media prognozowały upadek klubu. Bez inwestora drużyna Calgary Stampeders przestałaby istnieć lub musiałaby przenieść się do innego miasta. Tylko nieliczni wiedzieli, że mój ojciec udzielił pożyczki i że zarząd ligi błaga go o ocalenie zespołu. Moja matka, pracująca w pomocy społecznej, miała poważne zastrzeżenia. Jednak dla mojego ojca, który wychował się w ubogiej dzielnicy, posiadanie własnego klubu byłoby jednoznaczną oznaką sukcesu. No bo przecież ilu ludzi — nawet zamożnych — jest właścicielami drużyn sportowych? Była jeszcze jedna kwestia. Sig zawsze wypatrywał okazji do zmiany o 180° i spróbowania czegoś nowego. A to wyzwanie było naprawdę ogromne. Przy średniej liczbie kibiców na mecz wynoszącej 13 tys. biznes przypominał krwawiącą ranę, z której rocznie wyciekały 2 mln dolarów. Mój ojciec nie byłby w stanie pokryć dalszych strat, ale uważał, że źródłem problemów jest niewłaściwe zarządzanie zespołem. Widział możliwość uzdrowienia sytuacji, tak więc zgodził się przejąć klub. Jego przyjaciele martwili się, że tym razem przeszarżował.

Pamiętając o tym, co udało mu się osiągnąć w klubie Roxbury, sformułował trzy wnioski. Pierwszym była obserwacja, że stadion z całą pewnością posiada wiele niewykorzystanych możliwości reklamowych. Po drugie, stadion nadawał się na organizację koncertów, co mogłoby stanowić dodatkowe źródło dochodów. Po trzecie — i najważniejsze — Sig rozumiał, że kibicowanie jest w gruncie rzeczy wydarzeniem społecznym i ma wiele wspólnego z chodzeniem do baru lub restauracji. Innymi słowy: jeśli tylko zapełni odrobinę więcej miejsc i sprawi, że ludzie zaczną utożsamiać mecz z dobrą imprezą i zabawą, to osiągnie efekt kuli śniegowej.

Aby zwiększyć frekwencję, zaczął rozdawać tysiące biletów w miejscowym szpitalu dziecięcym. Organizował targi i imprezy towarzyszące, które zmieniały każdy mecz w festiwal. Dotychczasowi spikerzy zostali zastąpieni barwnymi osobowościami radiowymi. Miejsce nudnych programów artystycznych zajęły interesujące gry i zabawy, które angażowały całą publiczność. Przykładowo: zapraszano na boisko 200 fanów i ustawiano ich wzdłuż linii bocznej. Na dany sygnał zaczynali rzucać małymi piłkami w przejeżdżający obok samochód z otwartymi oknami. Każda piłka była podpisana nazwiskiem fana. Nagrodą za trafienie do samochodu była wejściówka na finał. A jeśli ktoś powtórzyłby ten wyczyn podczas tego finałowego meczu, to w nagrodę otrzymywał samochód. W ciągu dziesięciu meczów przez boisko przewinęły się 2000 osób, co robi wrażenie, zwłaszcza z zestawieniem ogólnej liczby widzów z poprzedniego sezonu.

Sig bardzo się starał, aby jego „klienci” poczuli się osobiście wyróżnieni. Jeżeli ktoś anulował swój bilet sezonowy, mógł odebrać telefon od mojego ojca lub któregoś z graczy, np. gwiazdy zespołu Douga Flutie, który był rozgrywającym. Jeśli dzwonił mój tata, to nie odkładał słuchawki, dopóki nie zaprzyjaźnił się ze swoim rozmówcą. A podczas meczu Sig siedział przez pięć – dziesięć minut na jakimś krzesełku, rozmawiał ze wszystkimi wokół, a następnie przesiadał się kawałek dalej, w ten sposób spotykając wszystkich zagorzałych fanów. Jak sam wspominał: „Siedziałem chyba na każdym cholernym krzesełku na tym stadionie i poznałem mnóstwo ludzi”. Nawiązywał z nimi kontakt, dziękował za to, że są częścią czegoś większego, i prosił o przyprowadzenie przyjaciół na następny mecz. Robił to dziesiątki razy, rozmawiając łącznie z tysiącami fanów.

Pytany przez dziennikarzy o szanse zespołu w rozgrywkach żartował sobie, mówiąc np.: „Jesteśmy najbiedniejszym zespołem ligi… Nie stać nas na przegraną”. Nie ma nic lepszego niż być lubianym zespołem z końca tabeli i po pewnym czasie zdawało się, że całe miasto zakochało się w swojej drużynie. Ale publiczne żarty mojego ojca miały jeszcze jeden cel, a mianowicie: wywoływały poczucie pilności, przez co motywowały ludzi do wysiłku. Jeśli chcesz, aby zespół został w Calgary, najwyższy czas go wesprzeć.

Właściciele karnetów na cały sezon byli traktowani z rewerencją — każdy otrzymywał list z podziękowaniami, do którego dołączano naklejkę na zderzak z logo zespołu, na którym widniał galopujący biały koń. Naklejki stały się niezwykle popularne. Chyba wszyscy spośród 10 tys. fanów, którzy wykupili karnety, nakleili je na swoje samochody, traktując jako odznakę honorową. W ciągu kilku miesięcy liczba widzów podwoiła się, a ich entuzjazm najwyraźniej udzielił się zawodnikom, gdyż drużyna odnosiła kolejne sukcesy. Los zespołu zaczął się odwracać.

W kolejnym sezonie było jeszcze lepiej i stadion wypełniony był 35 tys. fanów. Każdy mecz był najważniejszym wydarzeniem w mieście. Dla mojego ojca to był świetny biznes. Jego robotnicze pochodzenie i poczucie humoru zjednywało fanów, którzy w większości wywodzili się z tego samego środowiska. Niewątpliwie był jedynym właścicielem klubu, który wjechał na koniu, będącym maskotką klubu, do lobby hotelu (przewodził wtedy paradzie klubowej). Taka swobodna postawa i miłość do swojego miasta znacznie zbliżały go do zwykłych fanów — nie był dla nich kimś obcym, jak wszyscy ci poważni właściciele klubów, którzy nigdy nie rozstają się ze swoimi garniturami. Za każdym razem, gdy wychodził na boisko, ludzie zaczynali krzyczeć: „Sig, Sig, Sig!”.

A jednak po sześciu latach tego eksperymentu mój ojciec uświadomił sobie, że musi znaleźć nabywcę. Klub zaczął w końcu przynosić zyski, ale długi nadal stanowiły znaczne obciążenie.

W czasie, kiedy mój ojciec był właścicielem klubu, zespół zajmował pierwsze miejsce w lidze niemal rok w rok, grając w półfinałach pięć na sześć razy i dwukrotnie zdobywając tytuł mistrza. W ostatnim roku tata został uhonorowany dożywotnią nagrodą Keitha Spaitha, wyróżnieniem zarezerwowanym dotychczas wyłącznie dla zawodników z pola. A przecież on nigdy nie grał. Nagroda przyznawana jest osobie, która otrzyma najwięcej głosów w plebiscycie przeprowadzanym wśród fanów. Tysiące ludzi starły nazwiska graczy, wpisując na to miejsce nazwisko Siga.

Ja zostałem myśliwym dzięki temu wszystkiemu, czego nauczyłem się od mojego ojca. Niestety, umarł wkrótce po wywiadzie, jaki przeprowadziłem z nim na potrzeby tej książki, dlatego też zamierzam rozbudować nieco moją historię, jako rodzaj złożonego mu hołdu.

Syn Siga

.Będąc w głębi serca kowbojem, wychowywałem się w rolniczej prowincji Alberta, w jednym z domów tego rodzaju, że aby do nich dotrzeć, trzeba mówić: „Jedź przez kilka mil tą żwirową drogą, aż dotrzesz do zakrętu i ciągnika zaparkowanego przy studni…”. Dzieciństwo spędziłem, jeżdżąc na rowerze, strzelając z procy i budując różne rzeczy z moim tatą. Bardzo chciałem coś wynaleźć — cokolwiek — i ciągle poszukiwałem nowych pomysłów, opracowywałem prototypy i wymyślałem różne sposoby zarabiania pieniędzy.

Chociaż wyrosłem dosłownie tuż przy polach i farmerach, uświadamiam sobie teraz, że mój ojciec wpoił we mnie trzy instynkty myśliwego.

NIENASYCENIE. Aby stale utrzymywać wysoki poziom inspiracji, nieustannie poszukiwaliśmy nowych pomysłów, pochłaniając setki magazynów i gazet. Stolik w salonie był prawdziwym kolażem. Przeglądaliśmy takie tytuły, jak: „Popular Mechanics”, „Popular Science”, „Time”, „Newsweek”, „Car&Driver”, „Automobile”, „Motor Trend”, „The Economist”, „Fast Company”, „Inc.”, „Forbes” i „National Geographic”. Analizowaliśmy każdy nowy produkt, który pojawiał się na rynku, zastanawiając się wspólnie, czy odniesie sukces i w jaki sposób moglibyśmy go zmienić.

CIEKAWOŚĆ. Podczas gdy inni chłopcy mieli już całe pudełka po butach pełne kart z wizerunkami hokeistów, ja wycinałem zdjęcia najnowszych gadżetów i produktów, które wydawały mi się interesujące (wraz z ciekawymi reklamami), i upychałem je po szufladach. Chodziłem wszędzie w dziwacznych okularach i z małym czerwonym notesem, w którym zapisywałem pomysły biznesowe, takie jak: samochód na napęd magnetyczny, wentylator domowy z nawilżaczem, mikrofalówka, która potrafi mieszać i piec ciasteczka (któż nie chciałby czegoś takiego?). Na swój sposób ten mały czerwony notes był wstępem do uruchomionej 20 lat później witryny Trend Hunter — także z elementami w kolorze czerwonym.

PRAGNIENIE NISZCZENIA. Niemal co sobotę wspólnie z ojcem odwiedzaliśmy wyprzedaże garażowe, sklepy wyprzedażowe i hurtownie z myślą o zakupie czegoś, co moglibyśmy naprawić lub zastosować do budowy czegoś innego. Wykorzystując części zakupione danego dnia, konstruowaliśmy zdalnie sterowane samochody, urządzenie do gotowania na parze, a nawet deskorolkę z napędem rakietowym. Niektóre z naszych dzieł były prawdziwymi cudami techniki, inne nieoczekiwanie stawały w płomieniach. Dzięki temu zrozumiałem, jak ważne jest budowanie prototypów. Gdy skończyliśmy z jednym wynalazkiem, zajmowaliśmy się czymś zupełnie innym, co nauczyło mnie, żeby nie przywiązywać się zbytnio do jednego pomysłu.

LEPSZY Zrzut ekranu 2017-02-02 (godz. 21.56.18)W efekcie tego wszystkiego przedsiębiorczość w dorosłym życiu stała się dla mnie swoistym przedłużeniem tych weekendowych projektów. Jeden z moich przyjaciół określił te moje młodzieńcze doświadczenia jako „Hogwart przedsiębiorczości”, a po latach sam dostrzegam wyraźny związek między moją niezwykłą drogą kariery i sposobem, w jaki zostałem wychowany.

Jeremy Gutsche
Fragment książki “Lepiej i szybciej. Sprawdzona ścieżka do najlepszych pomysłów”, Onepress 2016. POLECAMY WERSJĘ E-BOOK I PRINT: [LINK]

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam