Firma technologiczna z licencją bankową

Dziś na globalnych platformach możemy wyszukać informacje, wezwać taksówkę, zarezerwować nocleg, zamówić jedzenie, zrobić zakupy, ale coraz częściej również zrealizować płatności i opłacić rachunki. Wielkie platformy coraz odważniej wchodzą w sektor finansowy, zarezerwowany dotychczas głównie dla banków. Coraz więcej osób zadaje sobie pytanie, kto wygra w tej rywalizacji: bigtechy czy banki? – piszą Zbigniew JAGIEŁŁO i Paweł KUBISIAK

Realizując strategię „Wspieramy rozwój Polski i Polaków”, przygotowywaliśmy bank do tego, co naszym zdaniem jest przyszłością bankowości, czyli do platformizacji usług bankowych. Widzimy, że klienci nie marzą dziś o pożyczce, kredycie czy o możliwości wymiany walut. Chcą natomiast w jak najmniej angażujący sposób załatwiać swoje codzienne sprawy, rozwijać pasje oraz realizować postawione sobie cele. Nasze dotychczasowe działania w zakresie cyfryzacji miały im to zapewnić. Dlatego rozwijaliśmy usługi e-administracji i udostępniliśmy platformę ubezpieczeniową, gdzie łatwo i szybko można zabezpieczyć się przed różnymi niekorzystnymi zdarzeniami. Ta filozofia przyświecała też uruchomieniu naszego e-kantoru i udostępnieniu karty wielowalutowej, pozwalającej łatwo płacić za wydatki podczas zagranicznych wojaży, bez zaprzątania sobie głowy kwestiami takimi jak konieczność wymiany waluty.

W tym kierunku rozwijaliśmy także naszą aplikację mobilną IKO. Bankowość mobilna będzie przeżywała dalszy szybki rozwój, a aplikacja banku zainstalowana w telefonie wkrótce będzie dla większości klientów ich osobistym centrum finansowym. Niefinansowym zresztą też. Tego typu aplikacje będą integrowały zarówno usługi finansowe, jak i te daleko wykraczające poza świat finansów. Mamy świadomość, że przy rosnącej liczbie funkcji aplikacji poruszanie się po niej w tradycyjny sposób będzie coraz mniej intuicyjne i dlatego zdecydowaliśmy się na opracowanie asystenta głosowego, który pozwala korzystać z aplikacji przy użyciu wypowiadanych komend. Taki sposób obsługi aplikacji jest też bardziej efektywny, bo mówiąc, jesteśmy w stanie przekazać w tym samym czasie więcej informacji, niż pisząc. Widzimy, że w ten sposób – poprzez voice boty – obsługę swoich klientów świadczą wszystkie zaawansowane technologicznie firmy.

Nasz asystent głosowy został udostępniony w maju 2020 roku i wykorzystuje zaawansowaną analitykę oraz algorytmy sztucznej inteligencji. Komunikuje się w języku naturalnym dla człowieka, czyli rozumie słowa i wyrażenia potoczne. Do jego uczenia za pomocą algorytmów sztucznej inteligencji użyto 90 tys. zwrotów, a związane z tym prace były trudne i wymagające.

Do tej pory żadna instytucja finansowa w Polsce nie zdecydowała się na uruchomienie asystenta głosowego z tak obszernym zakresem realizowanych poleceń użytkownika. Prościej byłoby skorzystać z gotowych rozwiązań dostępnych na rynku, takich jak np. Alexa oferowana przez Amazona czy Siri od Apple’a. Tego jednak nie mogliśmy zrobić, ponieważ wykorzystanie „gotowca” ograniczałoby nam możliwości precyzyjnego dostosowania asystenta głosowego do naszych potrzeb.

W przyszłości trend platformizacji usług finansowych będzie się pogłębiał. Usługi finansowe będą zaszyte coraz głębiej i coraz mniej widoczne. W tym kierunku zmierza też PKO Bank Polski, który stopniowo będzie się stawał platformą bankową. Anglojęzyczna nazwa naszej aktualnej strategii to właśnie „PKO Banking Platform”. Jednym z zadań, do których realizacji zobowiązaliśmy się, ogłaszając zaktualizowaną strategię, było uruchomienie w ciągu pół roku platformy samochodowej. Dotrzymaliśmy tego terminu i 2 lipca 2020 roku wystartował nasz market place samochodowy – Automarket. Tworząc to narzędzie, wykorzystaliśmy potencjał spółek naszej grupy do tego, aby w jednym miejscu umożliwić klientom wybór odpowiedniego dla nich używanego samochodu i jego zakup bez wychodzenia z domu. Platforma ma w sobie zaszytą usługę finansową. Klient, kupując auto, może skorzystać z różnych opcji finansowania, takich jak np. pożyczka czy leasing. Cały proces związany z usługą finansową pozostaje w świecie cyfrowym i działa w tle, w sposób niemal niewidoczny dla klienta.

Drugim ważnym trendem, który już kształtuje usługi finansowe, a będzie to robił w jeszcze większym stopniu, jest coraz głębsza segmentacja klientów. Giganci technologiczni, tacy jak Google, Apple czy Netflix, przyzwyczaili klientów do głębokiej personalizacji. Tego samego klienci oczekują od dostawców usług finansowych i każdą standardową, niespersonalizowaną komunikację kierowaną do nich traktują jak spam. Dotychczasowy sposób segmentacji klientów, polegający na łączeniu ich w niewielkie jednorodne grupy (mikrosegmentacja), staje się niewystarczający.

Przyszłością jest segmentacja indywidualna, czyli pełna personalizacja i szycie usług na miarę każdego pojedynczego klienta. Dlatego stawiamy na rozwój analityki danych. Dysponujemy zestawem 11 tys. danych opisujących pojedynczego klienta, które w skali całego banku dają 8 petabajtów danych.

Dziś 60% podpowiedzi przy sprzedaży kluczowych produktów jest generowane przez nasze systemy CRM. Ten odsetek będzie jednak wzrastał wraz z przechodzeniem banku od mikrosegmentacji do segmentacji indywidualnej, do czego – tak jak w przypadku tworzenia asystenta głosowego IKO – wykorzystany m.in. uczenie maszynowe i sztuczną inteligencję.

Nowa Organizacja i Współpraca

.Otoczenie, w którym funkcjonujemy, zmienia się bardzo dynamicznie i nie da się w tradycyjny sposób dostosowywać organizacji do tych zmian.

Na rynku technologicznym panuje też ostra konkurencja o talenty. Dlatego zmieniamy metodykę pracy. Chcemy pracować tak jak bigtechy, bo tylko w ten sposób będziemy w stanie z nimi konkurować. Uruchomiliśmy proces zmiany metodyk pracy, który nazwaliśmy „PKO NOW – Nowa Organizacja i Współpraca”. Obejmuje on zarówno zmiany organizacyjne, jak i zmiany stylu współpracy. W ramach tego procesu stopniowo zastępujemy dawną hierarchię i strukturę opartą na biurach i departamentach interdyscyplinarnymi formacjami obejmującymi szeroki obszar biznesowy. W tych formacjach działają zespoły złożone z osób posiadających wiedzę i umiejętności potrzebne przy opracowywaniu rozwiązań.

Ogromną zaletą takiej organizacji jest spłaszczenie struktury, co daje możliwość równoległej pracy wielu linii biznesowych nad tym samym projektem. Nowa organizacja jest również bardziej efektywna i skraca czas wdrożenia rozwiązań technologicznych. Wprowadzając zmiany, kładziemy duży nacisk na wyzwolenie większej „przedsiębiorczości” zespołów, które są odpowiedzialne za planowanie prac, postęp w realizacji opracowanego harmonogramu i osiągane efekty.

Zwinne metodyki zapewniają bardziej dynamiczne środowisko pracy, które jest atrakcyjniejsze dla młodszych pokoleń pracowników. A musimy o nich coraz silniej konkurować już nie tylko wynagrodzeniem, ale też odpowiednim środowiskiem pracy. Obecnie w banku działa kilkanaście zwinnych formacji. W niedalekiej przyszłości do ich dyspozycji oddamy nowoczesną przestrzeń biurową budynku przy ul. Chmielnej 89. Docelowo chcemy, aby nową organizacją pracy był objęty cały bank.

Bankowa technokracja

.Obserwowana w ostatnich latach konkurencja między bigtechami a bankami zaostrza się i w dającej się przewidzieć przyszłości ten trend będzie przyspieszał. Dlatego uruchomiliśmy proces przekształcania banku w instytucję technologiczną z licencją bankową.

Chcemy stawić czoło wielkim międzynarodowym biznesom platformowym, które coraz mocniej wchodzą w usługi finansowe. Zderzenie banków ze światem firm technologicznych zmusza nas do rywalizowania tą samą bronią, czyli technologią platformową. Przypieczętowaliśmy to zmianą statutu, wpisując do niego, że bank może świadczyć także usługi technologiczne.

W ramach nowej strategii chcemy wejść na najwyższy światowy poziom w kilku kluczowych obszarach, zawłaszczanych dotychczas przez największe amerykańskie i chińskie platformy. Mam tu na myśli obszar big data i data center, sztucznej inteligencji, blockchain, otwartej platformy mobilnej oraz chmury, w której budowę zaangażowaliśmy się na poziomie ogólnokrajowym. Jesteśmy do tego dobrze przygotowani. Pokazują to m.in. dane firmy BCG, opisujące 90 banków w Europie. Z zestawienia wynika, że poziom cyfryzacji w PKO Banku Polskim jest wyraźnie powyżej średniej.

.Mamy też wszystkie atuty, aby skutecznie konkurować z bigtechami. Po pierwsze, odpowiednią skalę działania, która zapewnia nam dostęp do ogromnej ilości danych potrzebnych do tworzenia spersonalizowanej oferty.

Każdego dnia klienci banku wykonują 4 mln logowań do bankowości elektronicznej i 6 mln transakcji. W skali roku dysponujemy informacjami, jakie dostarcza nam 2,5 mld transakcji płatniczych. Ta liczba będzie dalej rosła.

Po drugie, dysponujemy odpowiednią infrastrukturą IT, którą dodatkowo cały czas rozwijamy. W 2016 roku uruchomiliśmy w Wieruchowie Centralny Ośrodek Przetwarzania Danych, który jest jedną z najnowocześniejszych w Europie jednostek przetwarzających dane finansowe. Dzięki niemu jesteśmy w stanie każdego dnia realizować równocześnie kilkadziesiąt projektów informatycznych. Ośrodek cały czas jest rozwijany, a jego możliwości będą jeszcze wzrastały wraz z rosnącym wykorzystaniem usług Chmury Krajowej przy analizie danych.

I wreszcie, po trzecie, mamy doskonałych ludzi, najlepszych na rynku w swoich dziedzinach ekspertów od analizy danych i IT. Gdy zaczynałem pracę w PKO Banku Polskim, w szeroko rozumianym obszarze IT pracowało około 800 osób. Teraz liczba ta wzrosła do 1700 osób, a licząc zleceniobiorców, wynosi ponad 2000. Zespół inżynierów zatrudnionych w banku jest wspierany przez największych dostawców IT. Mamy także doskonałe zaplecze do rozwoju platformy bankowej i integracji mikroserwisów. To nasza aplikacja mobilna IKO, która stała się bazą do bezprecedensowej współpracy krajowych banków przy tworzeniu polskiego standardu płatności BLIK, z którego dziś może już korzystać zdecydowana większość klientów banków w Polsce. Obecnie BLIK jest na dobrej drodze do ekspansji zagranicznej.

Dziś na globalnych platformach możemy wyszukać informacje, wezwać taksówkę, zarezerwować nocleg, zamówić jedzenie, zrobić zakupy, ale coraz częściej również zrealizować płatności i opłacić rachunki. To oznacza, że te wielkie platformy coraz odważniej wchodzą w sektor finansowy, zarezerwowany dotychczas głównie dla banków. Coraz więcej osób zadaje sobie pytanie, kto wygra w tej rywalizacji: bigtechy czy banki?

W 2019 roku podczas IX Europejskiego Kongresu Finansowego w Sopocie miałem przyjemność poprowadzić dyskusję panelową podczas sesji „New Tech – wizje, trendy, wyzwania”. Zapytałem uczestników debaty, czy banki staną się dla firm technologicznych przystawką przed daniem głównym. Paweł Jakubik, członek zarządu polskiego oddziału Microsoftu, odpowiedział, że w rywalizacji pomiędzy bankami a bigtechami nikt nikogo nie musi „zjadać”, lecz każdy chce osiągać swoje cele biznesowe, więc konkurencja jest nieunikniona. Kolejni paneliści, w tym Robert Bednarski, szef Facebooka na Europę Środkowo-Wschodnią, oraz Jarosław Królewski, prezes firmy Synerise, tylko utwierdzili mnie w przekonaniu, że nie warto pytać, czy, lecz kiedy platformy technologiczne zaczną podbijać sektor usług finansowych. Podczas dyskusji przytoczono wyniki badań pokazujących, że 40% konsumentów jest gotowych zmienić dostawcę usług finansowych, jeżeli nowy podmiot zapewni im lepsze rozwiązania.

Dlatego dzisiejszy tradycyjny bank, aby przetrwać, musi stać się firmą technologiczną z licencją bankową. Oczywiście można nawiązywać alianse z potencjalnymi partnerami technologicznymi, ale dotychczasowe doświadczenia z polskiego rynku, obejmujące próby współpracy operatorów telekomunikacyjnych z bankami, nie przyniosły spektakularnych efektów.

Na styku różnych biznesów zawsze pojawi się spór o to, kto jest „właścicielem” klienta. Dziś nie ma banku telekomunikacyjnego, który przetrwałby próbę czasu, osiągając trwały sukces. Z perspektywy czasu widać więc, że postąpiliśmy słusznie, kiedy po analizie tego rodzaju współpracy i po rozmowach ze wszystkimi telekomami w Polsce w końcu nie zdecydowaliśmy się na taką formułę działalności. Za to czymś zupełnie innym jest współpraca ze start-upami, a zwłaszcza z fintechami. Tam widzę olbrzymi potencjał na nowe i innowacyjne rozwiązania i na tym polu jesteśmy bardzo aktywni.

Zbigniew Jagiełło
Paweł Kubisiak

Fragment książki „Od skarbonki do chmury”, wyd. ICAN 2020. POLECAMY: [LINK]