Ben HOROWITZ: O dobrych i złych menedżerach.
Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi

TSF Jazz Radio

O dobrych i złych menedżerach.
Dlaczego startupy powinny szkolić swoich ludzi

Ben HOROWITZ

Inwestor w spółki branży technologicznej, doradca świata nowych mediów, wykładowca i autor książek.

zobacz inne teksty autora

Do konieczności szkolenia przez startupy własnych ludzi przekonałem się, gdy pracowałem w Netscape. Jeśli pracownicy sieci restauracji McDonald’s uczestniczą w wielu szkoleniach, to dlaczego nie szkoli się ludzi wykonujących o wiele bardziej skomplikowane zadania? To nie ma sensu. Czy chciałbyś stać w kolejce do niewyszkolonego sprzedawcy w McDonaldzie? Czy chciałbyś korzystać z oprogramowania napisanego przez inżyniera, który nie wie, jak działa kod, którego sam nie tworzył? Wiele firm uważa, że ich pracownicy są tak inteligentni, że nie potrzebują żadnego szkolenia. To podejście jest niepoważne.

.Gdy po raz pierwszy awansowałem na stanowisko menedżerskie, miałem mieszane uczucia związane ze szkoleniami. Szkolenia w firmach z branży nowoczesnych technologii z punktu widzenia logiki miały dla mnie sens, ale osobiste doświadczenia z programami szkolenia w firmach, w których pracowałem, były raczej rozczarowujące. Zajęcia szkoleniowe były organizowane przez firmy zewnętrzne, które tak naprawdę nie rozumiały istoty działalności firmy. Ci ludzie uczyli rzeczy, które nie były istotne. Zdanie zmieniłem po lekturze rozdziału 16. zatytułowanego „Dlaczego szkolenie pracowników jest zadaniem dla szefa?” z klasycznej książki High Output Management Andy’ego Grove’a. To, czego się nauczyłem, wpłynęło na moją karierę zawodową.

Grove napisał: „Większości menedżerów wydaje się, że szkolenie pracowników jest zadaniem, które należy zostawić innym. Ja mam zupełnie odmienne zdanie. Jestem przekonany, że menedżer powinien się tym zająć sam”.

.Gdy objąłem stanowisko dyrektora do spraw zarządzania produktem w Netscape, czułem frustrację, widząc, że większość menedżerów miała niewielki wkład w rozwój biznesu. Bazując na wskazówkach Andy’ego, skompilowałem krótki dokument zatytułowany „Dobry/zły menedżer produktu”, z którego korzystałem podczas szkoleń zespołu, gdy chciałem przedstawić ludziom moje podstawowe oczekiwania. Efekty tych szkoleń naprawdę mnie zadziwiły. Wydajność mojego zespołu od razu zaczęła się poprawiać. Menedżerowie produktu, których wcześniej gotów byłem spisać na straty, zyskiwali na skuteczności działania. Stosunkowo szybko się okazało, że zarządzałem najlepszym zespołem w firmie. Na podstawie tych doświadczeń po stworzeniu Loudcloud zdecydowałem się mocno zainwestować w szkolenia.

Uważam, że właśnie tu — w szkoleniach — tkwił sekret końcowego sukcesu firmy. A wszystko zaczęło się od prostej decyzji o konieczności doszkalania moich ludzi i jeszcze prostszego, zwięzłego dokumentu stanowiącego bazę wyjściową. Mam zamiar teraz spłacić dług, jaki zaciągnąłem u Andy’ego Grove’a, i wyjaśnię, dlaczego powinieneś położyć duży nacisk na szkolenia w swojej firmie, czego i jak masz uczyć swoich ludzi.

Dlaczego warto szkolić swoich ludzi?

.Chyba każdy, kto miał okazję budować firmę z branży najnowszych technologii, wie, że ludzie są najważniejszym jej zasobem. Prawidłowo zarządzane startupy kładą nacisk na proces rekrutacji i przebieg spotkań z kandydatami, aby już na samym początku budować własną bazę talentów. Jednak o wiele za często na tym się kończy inwestycja w ludzi. Dlaczego nie powinno tak być? Istnieją ku temu cztery główne powody

1. Wydajność

.Często widzę, że startupy skrupulatnie rejestrują zgłaszających się do nich kandydatów, analizują, ilu z nich przejdzie kolejne etapy procesu rekrutacyjnego i ilu z nich ostatecznie zostanie zatrudnionych. Wszystkie te statystyki są naprawdę interesującą lekturą, ale brakuje w nich najważniejszej informacji: ilu w pełni produktywnych pracowników zapewnia ten proces? Jeśli nie sprawdzają postępów na drodze prowadzącej do realnego, podstawowego celu, to firmy te tracą z oczu prawdziwą wartość szkolenia. Gdyby rejestrowały także zmianę wydajności pracowników, z przerażeniem stwierdziłyby, że wszystkie te inwestycje w proces rekrutacji, zatrudnienie i integrację zostały zmarnowane. Nawet jeśli niektórzy CEO mają świadomość niskiej produktywności nowych pracowników, to większość z nich uważa, że nie ma czasu, by inwestować w szkolenie. Andy Grove wykonał wszystkie analizy i udowadnia, że jest dokładnie odwrotnie.

Szkolenie pracowników jest niewątpliwie jednym z działań menedżera o największej stopie zwrotu przy minimalnej inwestycji. Wyobraź sobie, że zorganizujesz serię czterech szkoleń dla członków działu. Załóżmy, że przygotowania do godzinnej sesji szkoleniowej zajęły Ci trzy godziny. To daje inwestycję czasu rzędu dwunastu godzin przygotowań. Powiedzmy, że w szkoleniu będzie uczestniczyć dziesięciu pracowników.

W przyszłym roku ludzie ci przepracują dla Twojej organizacji w sumie około dwudziestu tysięcy godzin. Jeśli Twoje wysiłki szkoleniowe wpłyną na poprawę ich wydajności choćby o 1 procent, to dwunastogodzinna inwestycja przyniesie zwrot o równowartości dwustu godzin lepszej pracy.

2. Zarządzanie efektywnością

.Podczas rozmowy kwalifikacyjnej z menedżerem często zadaje się pytania typu: „Czy kiedykolwiek przyszło ci kogoś zwolnić? Ile osób zwolniłeś? Jak zabrałbyś się do zwolnienia pracownika?”. Nie ma w tych pytaniach nic złego, jednak często lepiej byłoby zapytać: „Skąd możesz mieć pewność, że pracownik, którego zwalniasz, po pierwsze, zrozumiał, czego się od niego oczekuje, a po drugie, z całą pewnością nie spełnił Twoich oczekiwań?”. Chciałbym w takim przypadku usłyszeć, że menedżer jasno zdefiniował swoje oczekiwania podczas szkolenia pracownika i przygotowania go do objęcia stanowiska. Jeśli nie szkolisz swoich ludzi, to nie możesz ustalić bazy wyjściowej do procesu zarządzania wydajnością. W rezultacie ten element kierowania grupą — ocena produktywności Twoich ludzi — będzie niespójny i będzie bazować na losowości.

3. Jakość produktu

.Twórcy często zakładają firmy z wizją eleganckiej, po prostu pięknej architektury produktu rozwiązującego jakiś problem, z którym musieli sobie radzić w poprzedniej pracy. Potem jednak, gdy firma odnosi sukces i się rozrasta, okazuje się, że ten piękny twór zmienia się we Frankensteina. Jak to się stało? Gdy sukces rynkowy zmusza do zatrudniania nowych inżynierów w szybkim tempie, firmy zaniedbują właściwe szkolenia. Gdy ludzie ci otrzymują do wykonania nowe zadania, starają się wywiązać z obowiązków najlepiej, jak potrafią. Często oznacza to replikację istniejących elementów architektury, co prowadzi do niespójności na poziomie użytkownika, problemów z wydajnością i ogólnego bałaganu. A Ty myślałeś, że szkolenie jest kosztowne…

4. Rotacja pracowników

.Był taki czas, gdy w Netscape traciliśmy wyjątkowo dużo pracowników. Postanowiłem się wtedy zapoznać ze wszystkimi formularzami wypełnianymi przez odchodzących, aby lepiej zrozumieć powody tych decyzji. Dlaczego ludzie rezygnują z pracy w firmie z branży nowoczesnych technologii? Gdy odsiałem wszystkie przyczyny o charakterze czysto ekonomicznym, odkryłem, że powtarzały się dwa podstawowe powody:

  • Znienawidzony przełożony. Pracownicy z niezadowoleniem odkrywali, że nikt nie zapewnia im wsparcia w zakresie wskazówek i wytycznych, których oczekuje się od lidera, nie mogą liczyć na rozwój swojej kariery zawodowej ani feedback od menedżera.
  • Brak perspektyw rozwoju. Firma nie inwestowała w rozwój umiejętności swoich pracowników.

Wybitny program szkoleniowy może zneutralizować oba powody zwiększonej rotacji.

O co zadbać w pierwszej kolejności?

.Najlepiej zacząć od tematu, który jest najistotniejszy z punktu widzenia Twoich pracowników: wiedzy i umiejętności, których potrzebują do wykonywania swojej pracy. Ja nazywam to treningiem funkcjonalnym. Trening funkcjonalny może być prosty i sprowadzać się do przeszkolenia nowego pracownika wraz z przekazaniem oczekiwań (patrz punkt „Dobry/zły menedżer produktu”) lub też może być skomplikowanym procesem rozłożonym na kilka tygodni na specjalnym obozie integracyjnym dla inżynierów, gdzie nowi rekruci poznają wszystkie zaszłości i niuanse architektoniczne produktu. Szkolenia powinny być dostosowane do konkretnego stanowiska. Jeśli planujesz rozbudowane, długie sesje szkoleniowe, to zadbaj o udział w nich najlepszych ekspertów i menedżera, który będzie kierować grupą. Szczęśliwym skutkiem ubocznym tego typu szkoleń niech będzie świadomość, że takie wydarzenia będą miały lepszy wpływ na pozytywną kulturę firmy niż sto strategicznych spotkań integracyjnych organizowanych odgórnie poza siedzibą.

Drugim istotnym elementem programu szkoleniowego firmy jest szkolenie z zakresu zarządzania. Podczas takiego szkolenia najlepiej rozpocząć ustalanie oczekiwań od przedstawicieli zespołu menedżerów kierujących poszczególnymi działami firmy. Czy chcesz, żeby organizowali regularne spotkania w cztery oczy z podwładnymi? Czy oczekujesz, że będą się dzielić z podwładnymi informacjami na temat oceny ich wydajności? Czy chciałbyś, aby organizowali szkolenia dla swoich ludzi? Czy zakładasz, że będą się dzielili ze swoimi pracownikami wytycznymi strategicznymi i opisem zadań, jakie stawia się przed zespołem? Jeśli tak, to lepiej im to powiedz, ponieważ sztuce zarządzania w firmach technologicznych można na ogół wiele zarzucić. Po zdefiniowaniu oczekiwań następny zestaw szkoleń z zarządzania narzuca się właściwie sam: powinieneś zorganizować zajęcia, na których nauczysz swoich menedżerów, co mają robić, aby spełnić Twoje oczekiwania (jak napisać ocenę wydajności, jak przeprowadzić rozmowę indywidualną z pracownikiem itd.).

Gdy opracujesz już plany szkoleń funkcjonalnych i tych dotyczących zarządzania, pojawią się nowe możliwości. Jedną z największych zalet budowania firmy technologicznej jest interakcja z wyjątkowo interesującymi ludźmi, których możesz zatrudnić. Wybierz najlepszych i zachęć ich do podzielenia się z innymi swoimi najbardziej rozwiniętymi umiejętnościami. Szkolenie w takich tematach jak negocjacje, rekrutacja i zarządzanie finansami zwiększy zakres kompetencji pracowników firmy w kluczowych obszarach, a jednocześnie wpłynie na poprawę morale grupy. Szansa wcielenia się w rolę wykładowcy może się również stać pewną formą honorowego wyróżnienia dla pracowników, którzy osiągną najwyższy poziom kompetencji.

Wdrożenie programu szkolenia

.Teraz, gdy rozumiesz już, jak ważne jest szkolenie i na jakich tematach należy się skoncentrować, pojawia się pytanie, jak sprawić, by organizacja robiła to, czego oczekujesz. Przede wszystkim warto sobie uświadomić, że nie ma takiego startupu, w którym znajduje się czas na realizację zadań opcjonalnych. W związku z tym szkolenie musi mieć charakter działań obowiązkowych. Oto, jak w łatwy sposób wdrożyć dwa pierwsze typy szkoleń (funkcjonalne i zarządzania):

  • Wymuszenie organizacji szkoleń funkcjonalnych poprzez wstrzymanie nowych rekrutacji. Według Andy’ego Grove’a istnieją tylko dwa sposoby przekonania menedżera do zaangażowania na rzecz poprawy wydajności pracowników: motywacja i szkolenia. Dlatego szkolenia powinny być najbardziej podstawowym wymogiem wobec wszystkich menedżerów w Twojej organizacji. Skutecznym sposobem wyegzekwowania go jest wstrzymanie nowych rekrutacji do czasu, gdy menedżer stworzy program szkoleniowy TBH (od ang. To Be Hired) dla potencjalnych przyszłych nabytków firmy.
  • Wyegzekwowanie uczestnictwa w szkoleniu z zarządzania dzięki osobistemu zaangażowaniu. Zadaniem CEO jest zarządzanie przedsiębiorstwem. Choć nie znajdziesz pewnie dość wolnego czasu, by prowadzić wszystkie kursy zarządzania, powinieneś przynajmniej poprowadzić szkolenie z oczekiwań wobec przedstawicieli kadry zarządzającej, bo to przecież… Twoje Spraw, że funkcja nauczyciela na sesjach szkoleniowych będzie wyróżnieniem, wybierając najlepszych menedżerów, których zadaniem będzie przekazywanie swojej wiedzy. I niech te szkolenia również będą obowiązkowe.

.Paradoksalnie największą przeszkodą utrudniającą wdrożenie programu szkoleń jest przekonanie, że przygotowanie go i realizacja zajmą zbyt wiele czasu. Pamiętaj, że nie ma lepszej inwestycji w swoich ludzi, dzięki której niewyobrażalnie zwiększysz wydajność swoich pracowników! W związku z tym wymówka: „Jestem zbyt zajęty, żeby się zająć szkoleniem” może być traktowana jak odpowiednik stwierdzenia: „Jestem zbyt głodny, żeby coś zjeść”. Co więcej, wcale nie tak trudno stworzyć podstawowy pakiet szkoleń.

Gdy przejąłem odpowiedzialność za zespół zarządzający grupą produktów serwerów w Netscape, czułem wielką frustrację, gdyż zrozumiałem, że wszyscy członkowie zespołu na swój unikalny sposób interpretowali zakres swoich obowiązków i odpowiedzialności. W efekcie doznałem prawdziwego objawienia. Zrozumiałem, że nikt w tej branży nigdy nie zdefiniował zadania zespołu do spraw zarządzania produktem.

Dobry/zły menedżer produktu

.Dobrzy menedżerowie produktu znają od podszewki rynek, produkt, linię produktów i konkurencję oraz podejmują świadome decyzje na podstawie gruntownej wiedzy, mają zaufanie do swojego osądu. Dobry menedżer produktu jest CEO produktu. Dobrzy menedżerowie produktu biorą na siebie pełną odpowiedzialność i ich ocena zależy od sukcesu produktu.

Są odpowiedzialni za właściwy produkt, który pojawia się na rynku we właściwym czasie, i wszystko, co jest z tym związane. Dobry menedżer produktu dobrze zna kontekst (historię firmy, źródła finansowania, konkurencję itd.) i bierze odpowiedzialność za opracowanie i realizację planu pozwalającego osiągnąć sukces (żadnych wymówek!).

Źli menedżerowie produktu bez wahania wymieniają całe mnóstwo wymówek: niski budżet, niekompetencję szefa działu inżynierii, zwracają uwagę, że w Microsofcie pracuje dziesięć razy więcej inżynierów, tłumaczą się przepracowaniem, tym, że nie otrzymali właściwych wskazówek. Nasz CEO nie może sobie pozwolić na takie wymówki i to samo powinno dotyczyć CEO produktu.

Dobrzy menedżerowie produktu nie marnują czasu na wymuszanie współpracy różnych działów firmy, które powinny ze sobą współpracować, aby dostarczyć odpowiedni produkt w odpowiednim czasie. Nie uczestniczą we wszystkich spotkaniach roboczych zespołu pracującego nad stworzeniem produktu, nie wymuszają wdrożenia konkretnych funkcji, a już na pewno nie są gońcami dla inżynierów. Nie są częścią zespołu produktu. Oni nim zarządzają! Zespoły inżynierów nie traktują dobrych menedżerów produktu jako „zasobu marketingowego”. Dobrzy menedżerowie produktu są marketingowymi odpowiednikami menedżerów działu inżynierii produktu.

Dobrzy menedżerowie produktu potrafią trafnie i krótko zdefiniować cel (wskazując, „co” powinno powstać, w odróżnieniu od tego „jak”), a także zarządzają dostarczeniem tego „czegoś” na rynek. Źli menedżerowie produktu czują się najlepiej, gdy opowiadają o tym „jak”. Dobrzy menedżerowie produktu potrafią przekazywać inżynierom lakoniczne komunikaty: na piśmie i w formie ustnej. Dobrzy menedżerowie produktu nie pozwalają sobie na nieformalne uwagi dotyczące kierunku rozwoju produktu. Dobrzy menedżerowie produktu zbierają informacje ze wszystkich kanałów komunikacyjnych, nawet tych nieformalnych.

Dobrzy menedżerowie produktu zbierają wszelką dokumentację, jaka może się okazać przydatna, często powtarzane pytania i materiały, które mogą być wykorzystane przez sprzedawców, ludzi z działu marketingu oraz kadrę kierowniczą firmy. Źli menedżerowie produktu skarżą się, że przez cały dzień nie robią nic innego, tylko odpowiadają na pytania handlowców i są zawaleni pracą. Dobrzy menedżerowie potrafią od razu dostrzec słabości produktu, przewidzieć problemy i pracować nad realnymi rozwiązaniami. Źli menedżerowie produktu całe dnie gaszą pożary.

Dobrzy menedżerowie produktu rejestrują swoje spostrzeżenia w ważnych kwestiach (potrafią wyprodukować „srebrne kule”, analizują trudne wybory architektoniczne i trudne decyzje produktowe i godzą się na nie, planują, na których rynkach warto rozpocząć ofensywę i które działania przyniosą owoce). Źli menedżerowie produktu werbalizują swoje obawy i narzekają, że „w istniejącej koniunkturze” nic się nie uda. Gdy naprawdę im się nie udaje, podkreślają, że przecież przewidzieli taki rozwój wypadków.

Dobrzy menedżerowie produktu stale przypominają zespołowi o tym, jak ważni są klienci i dochody. Źli menedżerowie produktu skupiają się na cechach lepszego ich zdaniem produktu konkurencji. Dobrzy menedżerowie produktu definiują dobre produkty, które mogą być wykonywane przy odpowiednim wysiłku. Źli menedżerowie produktu
definiują dobre produkty, których stworzenie jest nierealne, albo pozwalają inżynierom pracować, nad czym tylko chcą (czyli tracić czas na rozwiązywanie największych problemów).

Dobrzy menedżerowie produktu myślą w kategoriach dostarczania na rynek produktu o najwyższej wartości już na etapie planowania produkcji oraz myślą o zdobywaniu udziału w rynku i przychodach firmy w fazie przygotowania produktu do wejścia na rynek. Dobrzy menedżerowie produktu nie potrafią dostrzec różnicy między dostarczaniem wartości, odpowiednikiem funkcji konkurencyjnej, ceną i wszechobecnością. Dobrzy menedżerowie produktu potrafią rozłożyć problemy na części pierwsze w celu znalezienia rozwiązania. Źli menedżerowie produktu łączą wszystkie problemy w jeden.

Dobrzy menedżerowie produktu myślą o wizji i spojrzeniu na produkt z punktu widzenia mediów. Źli menedżerowie produktu tracą czas na opisywanie wszystkich funkcji i skupiają się na technicznej dokładności przekazu. Dobrzy menedżerowie produktu zadają pytania przedstawicielom prasy. Źli menedżerowie produktu odpowiadają na pytania przedstawicieli prasy. Dobrzy menedżerowie produktu zakładają, że przedstawiciele prasy i społeczności analityków są naprawdę inteligentni. Źli menedżerowie produktu zakładają, że dziennikarze i analitycy są głupcami, bo nie rozumieją subtelnych niuansów konkretnej technologii.

NAJTRUDobrzy menedżerowie produktu grzeszą nadmiarem wyjaśnień. Źli menedżerowie produktu nigdy nawet nie próbują wyjaśniać tego, co oczywiste. Dobrzy menedżerowie produktu potrafią zdefiniować swoją pracę i warunki sukcesu. Źli menedżerowie produktu chcą, aby ktoś powiedział im, co mają robić.

Dobrzy menedżerowie produktu wysyłają swoje raporty co tydzień, ponieważ są zdyscyplinowani. Źli menedżerowie produktu nie wysyłają raportów na czas, bo za nic mają dyscyplinę.

Ben Horowitz
Fragment bestselleru „Najtrudniejsze w tym, co trudne. Prowadzenie biznesu, gdy nie ma prostych odpowiedzi”, wyd.OnePress/Helion, 2016. POLECAMY WERSJE PRINT i E-BOOK: [LINK]

 

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam