Siła relacji.

O trudnej sztuce budowania zażyłości i zaufania

Był czas w moim życiu, kiedy wszystko, co uważałem za „biznes” było także osobiste.

Urodziłem się prawie 55 lat temu w Kalkucie, gdzie mieszkałem do 1980 roku. W tamtych czasach w Kalkucie nie było supermarketów. Niezbędne rzeczy kupowało się w miejscowym sklepiku, gdzie wszyscy znali się z imienia. Znali nie tylko ciebie, ale także twoją rodzinę, wiedzieli, gdzie mieszkasz, od kiedy i czym się zajmujesz. Wiedzieli, czy i kiedy zaoferować ci pomoc, wesprzeć radą, pożyczką, czymkolwiek. Nie wszystko było jednak dostępne w tym przyjaznym pobliskim sklepiku, więc zdarzało się, że Góra przychodziła do Mahometa. Mleko i gazety dostarczano prosto do domu; nowe naczynia kuchenne dostawało się w barterze w zamian za stare gazety i sari. A okazjonalnie, po coś bardziej egzotycznego, nie do kupienia w normalnych sklepach, chodziliśmy na Nowy Targ.

Interesy robiliśmy zawsze z ludźmi, których dobrze znaliśmy i którzy nas dobrze znali. Jako rodzina byliśmy prawdopodobnie raczej „satysfakcjonalistami” niż „maksymalistami”, mówiąc językiem „Paradoksu wyboru” Barry’ego Schwarza. Zakupów nie robiliśmy gdziekolwiek, lecz szukaliśmy wymiany wartości w ramach stabilnych relacji. Tak więc strzygłem się u A.N. John na Park Street – kiedy nam się powodziło, i na 003b Short Street, gdy było krucho. Sprzęt sportowy zawsze kupowałem w Castlewood, obok A.N. John. Książki w Oxford Book Emporium po przeciwnej stronie ulicy. Używane książki, komiksy i czasopisma dostawałem od pana Mallicka z Free School Street. W dobrych czasach jadałem we Firpo’s i w Sky Room, a herbatę piłem we Flury’s. Na hinduskie jedzenie chodziłem do Amber, a buty kupowałem zwykle w tym samym miejscu, obok Amber. Ubrania szyłem u K.C. Jakkimull’s, w sąsiedztwie Sky Room.

Chodziliśmy do tych samych sklepów, a sklepy te były tak blisko siebie, że zmieściłyby się pod nakryciem obszernego koca. A jeszcze ważniejsze było to, że wszędzie znali nas z imienia, wiedzieli o nas wszystko, wiedzieli, czego chcieliśmy i czego potrzebowaliśmy. A my znaliśmy ich, wiedzieliśmy, w czym byli dobrzy, a w czym nie. To było osobiste. To była relacja. Relacja utrzymywała się na przestrzeni lat i pokoleń.

Nie pamiętam, ile razy ktoś mówił mi, że mój ojciec siedział w tym samym miejscu u fryzjera, krawca, w restauracji, gdziekolwiek. Czasem nawet w rozmowie pojawiał się wątek mojego dziadka. Relacje. Takie, gdzie po obu stronach widoczne było zaangażowanie, gdzie po jakimś czasie trudno było w ogóle dostrzec, że w punkcie wyjścia były dwie strony. Bez interesowności, targowania się cenę. Te praktyki były zarezerwowane dla sprzedawców egzotycznych wyrobów z Nowego Targu. A potem, gdy mój ojciec zmarł w 1980 roku, wyjechałem do Wielkiej Brytanii.

Minęły lata zanim poszedłem do supermarketu. Przestraszyłem się. I znowu chciałem osobistej relacji. Wybrałem więc: sklep „za rogiem”, pobliski kiosk z gazetami, dzielnicowy pub, miejsca, do których mogłem dojść pieszo, ludzi, którzy znali moje imię i których imiona ja znałem. Ludzie, których widywałem regularnie. W tamtych czasach wiele rzeczy można było załatwić w swoim banku, gdzie wszyscy łącznie z kierownikiem mieli znajome twarze. Kiedy dostawało się list od jakiegoś kontrahenta, na przykład z dołączoną fakturę, można było rozpoznać podpis. Znałeś tę osobę, a ona znała ciebie. To była relacja. Coś wpisanego w twój kod DNA, za sprawą czego należysz do rodzaju ludzkiego.

W miarę upływu dekady lat 1980-tych zaczęliśmy tracić coś z naszego człowieczeństwa w sferze wzajemnych kontaktów. Większe stało się większe i lepsze niż Lepsze. Przez kolejnych 17 lat rynkowej hossy utraciliśmy jakąś część naszej ludzkiej natury.

Źródłem straty części ludzkiej natury jest rzeczywistość ery przekazu medialnego, w której przedsiębiorstwa komunikują się z ludźmi korzystając z pomocy jednokierunkowej technologii informacyjnej, jaką jest telewizja, i ulegając podszeptom specjalistów od reklamy, zaś ludzie nie mogą im odpowiedzieć.

.Przeciwko temu zbuntowali się Christopher Locke, Doc Searls, Rick Levine i David Weinberger – autorzy “Manifestu Cluetrain”. [Manifest Cluetrain jest zbiorem 95 tez (odniesienie do Reformacji zainicjowanej przez Marcina Lutra), jakie powinny przyświecać działaniom przedsiębiorców w warunkach globalnej rewolucji nadchodzącej wraz z erą internetu. Nazwa „Cluetrain” została zaczerpnięta z wypowiedzi pracownika jednej z firm, która wypadła z rankingu z Fortune 500: „The clue train stopped there four times a day for ten years and they never took delivery” – przyp. tłum.] Tłumaczyli, jak biznes stracił charakter osobistej relacji, jak firmy zbudowały mur między sobą a swoimi klientami, jak wielkie szkody ten mur spowodował, dlaczego taka sytuacja nie mogła dłużej trwać i jak internet miał to zmienić. Chris powiedział pamiętne słowa:

„Nie jesteśmy siedzeniami, gałkami ocznymi, użytkownikami końcowymi ani konsumentami. Jesteśmy ludźmi, a nasze ambicje przekraczają wasze możliwości. Pogódźcie się z tym”.

Te same emocje skłoniły Chrisa do napisania „Gonzo Marketing”, a Doca do pracy nad koncepcją Vendor Relationship Management i do napisania „The Intention Economy”. Wyczuwa się je także u Davida, który w „Small Pieces Loosely Joined”, „Everything is Miscellaneous” i „Too Big to Know”, który przygląda się temu, w jaki sposób informacja jest zorganizowana, dostępna, oznaczona, wzbogacona, przekuta w użyteczną wiedzę i przekazywana jako mądrość.

(Wyznanie: Mam ten przywilej, że mogę nazywać autorów „Manifestu Cluetrain” moimi przyjaciółmi, że na przestrzeni lat dzieliłem z nimi chleb i pot na różnych eskapadach. Znamy się z imienia. Wiemy o sobie nawzajem, na tyle, na ile to możliwe, co nas motywuje. Miałem zaszczyt napisania rozdziału do 10. jubileuszowego wydania tej książki – doświadczenie napawające ekscytacją, a zarazem pokorą.)

W biznesie chodzi o osobistą relację. Zawsze tak było, dopóki nie próbowaliśmy o tym zapomnieć i skoncentrować się na robieniu pieniędzy zamiast butów.

[Jak powiedział Peter Drucker, ludzie robią buty, nie pieniądze]. I potem, na pewien czas, biznes stracił swoją osobistą naturę. Kiedy chłopcy od Cluetrain dali sygnał do odwrotu w 1999 roku, internet zaczął wszystko zmieniać. Biznes znowu stawał się osobisty.

Nie dziwi mnie, że salesforce.com powstał w tym szalonym okresie, gdy biznes zaczął być znowu osobisty. Nie dziwi mnie, że Marc Benioff rozumiał, że liczba mnoga od „osobisty” to „społeczny”, i że jest to wpisane w DNA firmy, którą on i Parker Harris założyli. Dlatego poszedłem do nich do pracy.

Przymiotnik „społeczny” nie odnosi się do warstwy, cechy czy produktu. Chodzi o przywrócenie istoty ludzkiej do biznesu. Oto, jak i dlaczego prowadzimy biznes. „Społeczny” żyje w sercach ludzi, w istotach ludzkich, w ich DNA. Człowiek rodzi się społeczny. Wiele firm takimi jednak nie było. I takie firmy nie mogą po prostu stać się społecznymi kupując warstwy, cechy, czy nawet produkt. Malowana świnia, to tylko świnia, nic więcej.

Do bycia społecznym trzeba się na nowo urodzić. Trzeba zacząć myśleć o kliencie, jak o kimś, z kim można mieć relację, kogo można poznać, szanować i darzyć zaufaniem. Trzeba, aby wszyscy w firmie zaczęli myśleć i działać w ten sposób, cokolwiek robią. I trzeba postępować tak wszędzie. Nie tylko w stosunku do klientów, nie tylko wobec dostawców czy partnerów handlowych, nie tylko względem pracowników i doradców. Wszystkich.Wszędzie.

.Dlaczego firmy nie były społeczne? Przecież biznes był kiedyś społeczny. Ludzie zawsze kupowali od ludzi i sprzedawali ludziom. Znali się, wiedzieli, gdzie mieszkają, czym się zajmują. Ludzi łączyły relacje. Co więc się zmieniło? Nie mam pewności, ale mogę przypuszczać. Ludzie chcieli rozwijać swoje firmy. Stosując technologię wzorowaną na linii montażowej, rozpoczęli od standardowej identyfikacji i nomenklatury, następnie przeprowadzili homogenizację, aby zmniejszyć odchylenia od normy, i wreszcie optymalizację, aby wydłużyć odstępy czasu między usterkami. Mam wrażenie, że klienci przypominali części w procesie produkcyjnym. Każdy miał przydzielony numer. A ponieważ klienci prowadzili interesy z różnymi firmami, każdy posiadał wiele numerów. Nie miało znaczenia, jak nazwano numer: numer klienta, numer konta, numer identyfikacyjny, numer rejestrowy. Klienci byli numerami. Mnóstwem numerów. I tak zaczęła się dehumanizacja. Kolejnym krokiem była optymalizacja pracy. Wielu z nas doświadczyło, jak w segmentach detalicznych, szczególnie w bankowości, rwały się tradycyjne relacje, gdy ludzie byli standaryzowani, przerzucani, zamieniani, wymieniani. Czasami, jeśli mieli szczęście, obejmowali kierownictwo nad szeregiem placówek, z których jedną była twoja. Ale w większości przypadków ludzie, których znałeś, byli przenoszeni tak długo aż w końcu nikogo już nie znałeś.

Gdy wszystkich nas poddano numerycznej uniformizacji, a historyczne relacje były systematycznie niszczone i unicestwiane, wciąż jeszcze brakowało jednej rzeczy, aby proces dehumanizacji móc uznać za zakończony. Tą rzeczą było odebranie ludziom, z którymi masz do czynienia, jakiejkolwiek zdolności osobistego reagowania. Wszystko stało się tak usystematyzowane, że osoba, z którą miałeś styczność, mogła być równie dobrze bankomatem. Same zasady i żadnej relacji.

Tak oto dehumanizacja osiągnęła pełnię. Teraz, w końcu, „prawdziwy” klient wyglądał i czuł się jak „modelowy” klient, który był przedmiotem badań, sondaży, kontroli, urabiania drogą reklamy i marketingu. Każdy kolor, jaki chcesz, każdy samochód, jaki chcesz, byleby to był czarny Model T. [Odwołanie do słynnego zdania Henry’ego Forda. Czarny Model T został wprowadzony do sprzedaży w 1908 roku i zrewolucjonizował pojęcie transportu w Stanach Zjednoczonych. Standaryzacja (zob. „fordyzm”) pracy w fabrykach Forda była posunięta do tego stopnia, że produkowano w nich tylko Model T i wyłącznie w kolorze czarnym – przyp. tłum.] „Prawdziwi” pracownicy działali i zachowywali się dokładnie tak samo jak maszyny, które zaprojektowano w celu ich zastąpienia. Biznes się rozwijał i nikt nie narzekał. Obrazek wydawał się bez zarzutu.

I trwało to tak dopóki nie zjawili się autorzy „Manifestu Cluetrain” i nie potrząsnęli tym obrazkiem. Chłopcy od Cluetrain nie byli jedyni: Howard Rheingold, Eric Raymond, Karim Lakhani, Clay Shirky, Steven Johnson i in. pisali o społeczności i nowych zachowaniach; John Hagel, John Seely Brown, Don Tapscott, Chris Meyer i in. – o tym, jak biznes zmieniał się pod wpływem cyfryzacji; Carlota Perez, Yochai Benkler, Eric Beinhocker – o konsekwencjach dla rynków i finansów; Tom Malone, Andrew McAfee, Andrew Abbott i in. – o tym, w jaki sposób zmieniała się praca; Albert-Lazslo Barabasi, Duncan Watts, Clay Spinuzzi – o współzależności i wzajemnych połączeniach. Lista nie jest żadną miarą wyczerpująca i jestem pewien, że pominąłem masę ważnych nazwisk i publikacji. Starałem się po prostu pokazać, że zmiana wisiała w powietrzu, że szykowało się coś wielkiego. A wszystko to kręciło się wokół sieci, nie hierarchii, wspólnotowej kreacji wartości i nieprzerwanego tańca praw Moore’a, Metcalfe’a i Gildera. Działo się coś wielkiego.

Klient przesuwał się do centrum uwagi z żądaniem powrotu czynnika osobistego do biznesu. Walmart zorientował się, że gdybyś mógł zsumowane punkty dystrybucji, to przyniosłoby niebanalne korzyści na większym obszarze. Amazon też odrobił lekcję, tak że każdy dom stał się częścią sieci dystrybucyjnej. Facebook poszedł jeszcze dalej, czyniąc każdego człowieka ośrodkiem sieci dystrybucyjnej. Biznes znowu stawał się osobisty.

.Jest milion powodów, dla których biznes utracił czasowo charakter osobisty. Moje powyższe wyjaśnienia nie powinny być traktowane jak ewangelia, lecz jako jeden z możliwych zestawów odpowiedzi. Podobnie jest milion powodów, dla których biznes może stać się z powrotem osobisty. Starałem się pokazać zeitgeist, który doprowadził do tej zmiany, i że ta zmiana zachodzi na naszych oczach. I tu znowu, nie należy postrzegać w kategoriach wyczerpującej analizy, ale zbioru możliwości. Kluczowe jest to, że ta zmiana zachodzi i że dzieje się to na naszych oczach. Co to znaczy? Czy to tylko urywek dźwiękowy? Albo, jak być może wolałby Shakespeare, opowieść. „Opowieść mówiona przez idiotę, pełna wrzasku i wściekłości, nic nie znacząca”. Niektóre firmy miały, jak sądzę, nadzieję, że klienci będą zachowywać się jak Terakotowi Wojownicy [Odniesienie do Terakotowej Armii – 7500 figur wykonanych z wypalonej gliny, przedstawiających żołnierzy, oficerów i konie. Armia znajduje się w grobowcu pierwszego chińskiego cesarza Qin Shi na terenie dzisiejszej prowincji Shaanxi. Według wierzeń, Terakotowa Armia miała strzec cesarza i pomóc mu odzyskać władzę w życiu pozagrobowym. Określana jest mianem ósmego cudu świata, w 1987 r. została wpisana na listę światowego dziedzictwa UNESCO – przyp. tłum.]: poddani uniformizacji, stojący posłusznie w kolejce, słuchający i nie mający możliwości odezwania się w odpowiedzi (ani nawet możliwości słuchania, ale kogo to obchodzi?).

Bardziej światłe firmy prawdopodobnie zdawały sobie sprawę, że klienci pragną zachować swoje człowieczeństwo, więc nie myśleli o nich jak o Terakotowych Wojownikach, lecz wyobrażali sobie „spokojny i zapewniający znieczulenie oddział położniczy, gdzie wszystko jest na swoim miejscu”: Czy to zdjęcie cię nie dziwi? Gdzie i jak znaleźli oddział położniczy, który tak wygląda? (Zdjęcie pochodzi z nowozelandzkiej serii wydawniczej „Practical Parenting”). Tymczasem klienci byli ludźmi. Charakterystycznymi w swojej różnorodności. Silnymi w swojej społecznej naturze. Bardziej jak to zdjęcie Steve’a Snedekera:

Niektóre firmy unikają rozrostu, aby skupić się na jakości usług w obrębie swojego rynku. Inne są zadowolone, że nie mają żadnych relacji z klientami, i w myśl zasady „pile them high, sell them cheap” [„mnóstwo i po niskiej cenie” – przyp. tłum.] dążą do przywództwa kosztowego. I wreszcie reszta, czyli firmy, które chcą mieć osobiste relacje z klientami i w jakiś sposób je umacniać. Czy takie firmy istnieją? Czy można mimo rozrastania się zachować walor osobistości? Myślę, że tak, o ile ludzie rozumieją, że liczba mnoga od „osobisty” to „społeczny”.

Regularnie kupuję w AbeBooks, sieci małych księgarń, które zrzeszyły się, aby korzystać ze wspólnej infrastruktury cyfrowej i dzięki temu mieć szerszy zasięg oddziaływania. Kilka lat temu sieć AbeBooks została wykupiona przez Amazona. Ten ostatni z jakiegoś powodu nie zintegrował kont zakupowych Abebooka ze swoim systemem, więc mam nadal odrębne konto w AbeBooks. To mnie cieszy, ponieważ mam prosty i wygodny dostęp do oferty tysięcy księgarń, wbudowaną porównywarkę cen, możliwość realizacji zamówień jednym kliknięciem, a jednocześnie indywidualną obsługę. Zwykle bowiem, gdy kupuję coś w AbeBooks, osoba, która zajmuje się wysyłką książki, załącza bilecik z osobistym dopiskiem, wyrażającym podziękowanie za zakup, oraz podpisem. Na przestrzeni lat poznałem trochę takich ludzi. Łączy nas relacja, znamy się z imienia, wiemy coś o siebie, wspólne interesy są przyjemnością. I wiecie co? Nigdy nie miałem problemu z AbeBooks. Nigdy nie musiałam się martwić z powodu uszkodzonych lub wadliwych towarów, zwrotów czy czegoś w tym rodzaju. Jak AbeBooks to robi? Myślę, że istnieją cztery czynniki. Po pierwsze agregacja poszczególnych sklepów raczej na zasadzie sieci niż hierarchii. Po drugie ludzie w każdym sklepie wciąż pamiętają, jak wygląda klient i dlaczego klient jest ważny. (Jak powiedział Peter Drucker, „jedynym celem biznesu jest stworzenie klienta”. Nigdy nie powinniśmy o tym zapominać.) Po trzecie używają infrastruktury cyfrowej do wykonywania przyziemnych, powtarzalnych czynności. Po czwarte wykazują troskę.

No właśnie, troskę. W sytuacji gdy „osobisty” odzyskuje dawne znaczenie, trzeba upewnić się, że zdolność wykazywania troski nie jest zachwiana i że będzie umacniać. Nie chodzi tylko o AbeBooks. Regularnie kupuję w Etsy. Znowu to samo, osobista obsługa przez osoby, do których zwracałem się po imieniu i którzy pamiętali moje imię, ludzi, którzy podpisali się imieniem na listach i bilecikach z podziękowaniami. Ludzie, którzy byli grzeczni i uprzejmi. Ludzie, którzy wykazywali troskę o mój interes. O AbeBooks czytaj Etsy. O Etsy czytaj Discogs. I można by tak dalej wymieniać. Miejsca, w których miałem do czynienia z prawdziwymi ludźmi i prowadziłem prawdziwe rozmowy. Miejsca, które miały takie same cechy jak AbeBooks.

„Społeczny” – tak brzmi liczna mnoga od „osobisty”. A wszystko zaczyna się od troski, czyli tego, co powinno być wpisane w DNA firmy. Mentalność oparta na trosce prowadzi do relacji, w której ludzie się znają, wiedzą o sobie, czym się trudnią, co lubią, a co im się nie podoba. Mentalność oparta na trosce owocuje gotowością do pogłębiania relacji, do spędzania razem czasu, do budowania zaufania.

.Doskonaleniu relacji służy infrastruktura cyfrowa jako narzędzie sprzyjające utrzymywaniu kontaktu, wymianie myśli, znajomości gustów i preferencji. Infrastruktura cyfrowa pozwala ograniczyć błędy analogowe, takie jak zapominanie, przeinaczanie imion i adresów czy pomyłki wynikające z niedosłyszenia. Infrastruktura cyfrowa upraszcza czynności związane z wyszukiwaniem produktów, porównaniem cen, składaniem zamówień, realizacją i rozliczaniem. Wszystko jednak zaczyna się i kończy na osobie i osobistej relacji. A co to ma wspólnego ze słowem „społeczny”? Wzrost znaczenia czynnika osobistego w danej relacji oznacza dla klienta więcej możliwości wyboru, większą ofertę, więcej reklamy. Więcej, więcej, więcej. Klienci potrzebują zatem pomocy, aby znaleźć to, czego szukają, porady, co jest dobre, a co nie, sygnału, komu ufać, a komu nie. I w tym celu zwracają się do swoich przyjaciół. I tu dochodzimy do słowa „społeczny”. Powiedzmy raz jeszcze. „Społeczny” nie odnosi się do warstwy, funkcji czy aplikacji komputerowej. „Społeczny” to liczba mnoga od „osobisty”.

JP Rangaswami
Tekst opublikowany w wyd.3 kwartalnika opinii „Nowe Media” POLECAMY: [LINK]