Prof. Andrzej KOŹMIŃSKI: Przywództwo w czasach kryzysu

Przywództwo w czasach kryzysu

Photo of Prof. Andrzej K. KOŹMIŃSKI

Prof. Andrzej K. KOŹMIŃSKI

Ekonomista, profesor nauk ekonomicznych, specjalizujący się w zakresie zarządzania, długoletni rektor Akademii Leona Koźmińskiego.

Ryc. Fabien CLAIREFOND

zobacz inne teksty Autora

Zmiany technologiczne i pandemia zmieniły model współczesnego przywództwa na bardziej amorficzne, rozmyte. Nie widać tego, co można by nazwać „wspólną sprawą” – pisze prof. Andrzej KOŹMIŃSKI

Narzekania na deficyt przywództwa są równie stare jak narzekania na brak prawdziwej miłości. Ostatnio jednak coraz częściej są one otwarcie formułowane przez najwyższych przywódców, uważanych za „wybrańców bogów”. Snując refleksje po zakończeniu prezydentury, Barack Obama pisze: „Po co roztaczać wizję świata takiego, jaki powinien być, skoro próby jego zbudowania spełzają na niczym?”. W podobnym duchu wypowiada się Donald Tusk po zakończeniu swojej kadencji przewodniczącego Rady Europejskiej: „Na co nam jedność, suwerenność i solidarność, jeśli nie będziemy w stanie obronić Europy?”. Obaj zdają sobie sprawę z tego, że swoich egzaminów nie zdali, choć może nie tak dramatycznie jak dwaj kolejni papieże w walce z patologiami w Kościele. Jeżeli już najpotężniejsi zaczynają narzekać na deficyt przywództwa i niedostatek władzy, to sprawa wymaga pogłębionej refleksji.

Jak pisze politolog Moises Naim w książce o znamiennym tytule The End of Power: „Rozkład władzy zmienia świat. Prezydent Stanów Zjednoczonych lub Chin, prezes J.P. Morgan lub Shella, redaktor naczelny »New York Timesa«, szef Międzynarodowego Funduszu Walutowego czy papież ciągle mają olbrzymią władzę. Ale znacznie mniejszą niż ich poprzednicy”. W ostatnich latach pandemia ten proces dramatycznie przyspieszyła. Miarą może być chociażby rosnące tempo rotacji kadr na najwyższych stanowiskach. Naim wyjaśnia to następująco: „Dzisiejsi gracze często płacą wyższą cenę i szybciej za swoje błędy”.

Autorem najbardziej adekwatnej, moim zdaniem, definicji przywództwa jest ekonomista John Kenneth Galbraith: „Wszyscy wielcy przywódcy mieli jedną cechę wspólną: była to wola stanowczego stawienia czoła najważniejszym niepokojom ludzi w ich czasie. To i nic więcej jest istotą przywództwa”. Przez długie lata archetypem przywództwa był bohater powieści Antoine’a de Saint-Exupéry Nocny lot, Rivière, szef linii lotniczej z pionierskiego okresu lotnictwa, za cenę życia swoich pilotów forsował ideę lotów nocnych. To była jego odpowiedź na pytanie, które sam sobie zadawał: „Ale nawet jeśli życie ludzkie jest bezcenne, postępujemy zawsze tak, jak gdyby istniało coś, co jest warte więcej niż życie ludzkie… Ale co?”. Rivière reprezentuje „heroiczną” wizję samotnego przywództwa. W końcowym fragmencie książki eksponowana jest samotność przywódcy, który sam „niesie swoje ciężkie zwycięstwo”. A co się dzieje w przypadku klęski? Saint-Exupéry doświadczył jej osobiście jako pilot wojskowy w kampanii 1940 roku i nie znalazł odpowiedzi na to pytanie. A przecież klęski są nieodzownym elementem cyklu życia każdej społeczności i każdej organizacji – i to w warunkach klęski przywództwo jest szczególnie potrzebne. Osłabieni przywódcy nie są w stanie sprostać wyzwaniom pędzącego świata. Oni tylko udają, że mogą to zrobić.

W przeprowadzonym przeze mnie badaniu empirycznym grupy czołowych polskich przywódców politycznych, biznesowych, społecznych, religijnych, sportowych i naukowych okazało się, że ich rola jest znacznie bardziej defensywna, niż mogłoby się wydawać. Przywódcy „rozpychają” coraz liczniejsze i coraz silniejsze ograniczenia, którym są poddani. Siła ich przywództwa zależy od tego, jak silnie potrafią się rozepchnąć. Odnosząc do przywództwa kluczową ideę „ograniczonej racjonalności” jednego z moich mistrzów, noblisty Herberta Simona, sformułowałem koncepcję „ograniczonego przywództwa”. Takie określenie nie jest dla badanych dostojników ani pochlebne, ani przyjemne. Woleliby widzieć siebie na przysłowiowym „białym koniu”, który przeskakuje wszystkie przeszkody.

Udało się zidentyfikować co najmniej następujące typy ograniczeń, którym poddani są przywódcy: polityczne; kulturowe; formalnoprawne; informacyjne i zasobu wiedzy; etyczne; emocjonalne; motywacyjne.

W miarę upływu czasu wokół przywódców zaciskają się coraz bardziej restrykcyjne ograniczenia. Decydenci radzą sobie z nimi coraz gorzej. Białe konie wylądowały u rzeźnika. Miarą siły przywództwa jest zdolność do „rozpychania” owych ograniczeń. Wymaga to szczególnych kompetencji. Na czoło wysuwa się wśród nich zdolność do autorefleksji, czyli umiejętność uczenia się na własnych słabościach i porażkach. Bez końca można cytować efektowne, często karykaturalne anegdoty dowodzące, że większość przywódców lub raczej pretendentów do tej roli, zajmujących wysokie stanowiska i osiągających sukcesy, zachowuje się wręcz przeciwnie. W słynnym Poemacie dla dorosłych Adam Ważyk tak oto scharakteryzował liderów lat 50.:

Zasiadający w Wysokim Namiocie
zaklinacze węży,

właściciele przepustek do specjalnych sklepów,
gdzie sprzedają kalesony wyhaftowane w dogmat nieomylności,
myśliciele wysiadujący tezy,
których tłum wykonawców nigdy nie rozumie,
rozrzucający na co dzień
70 tysięcy typów formularzy,
na święta
cukierki w tłumie,
inkwizytorzy,
kaznodzieje,
biczownicy,
spartanie
wkładajcie galowe spodnie!
Królestwo Boże na ziemi
nastanie
od dziś za dwa tygodnie
.

Brzmi to do bólu aktualnie. Dostojnicy wszelkiej maści nadal wkładają galowe spodnie i z upodobaniem podziwiają samych siebie w „swoich” mediach. Systematyczne badania potwierdzają tezę, że autorefleksja jest w grupie liderów najsłabiej reprezentowaną kompetencją. Walnie przyczyniają się do tego „dwory”, które ich otaczają.

Od przywódców oczekuje się ponadprzeciętnych efektów i oni je osiągają dzięki zdolności do mobilizacji. Wyraźnie widać to zarówno w polityce, jak i w biznesie. Uczą tego w szkołach biznesu, i to uczą nieźle. Kontestowany bywa sens tego zwiększonego wysiłku i podział jego efektów. Jak stwierdził jeden z moich rozmówców: „Można być przywódcą całkowicie cynicznym. Wówczas odwołanie się do wartości ma charakter czysto werbalny, manipulacyjny”. Tu dotykamy kompetencji wartościotwórczych. Jeden z badanych nazwał to „wąchaniem czasu”. Jest to szczególnie trudne w czasach zarazy. To właśnie zaraza najlepiej egzaminuje przywódców.

Camus określa stan zarazy następująco: „Zarazy są w istocie sprawą wspólną, ale z trudem się w nie wierzy, kiedy się na nas walą. Na świecie było tyle dżum co wojen. Mimo to dżumy i wojny zastają ludzi tak samo zaskoczonych”. Po formalnym ogłoszeniu stanu zarazy i zamknięciu miasta „dżuma stała się sprawą wszystkich”, napisał Camus. Doktora Rieux, bohatera Dżumy, można chyba określić mianem przywódcy czasów zarazy. Słowo „chyba” jest tu kluczowe, bo Rieux nie nazwałby siebie liderem. Ale to nie ma znaczenia, bo to on odegrał kluczową rolę w sformułowaniu i ogłoszeniu ostatecznej opinii o charakterze zarazy oraz podejmowaniu kolejnych decyzji o wprowadzaniu rygorów i kroków zaradczych. Z jego inicjatywy i pod jego kierunkiem podjęto i prowadzono prace nad serum przeciwdziałającym rozwojowi choroby. Równocześnie Rieux z bezgranicznym poświęceniem, pracując 20 godzin na dobę, pełnił służbę lekarza w szpitalach i w domach chorych. To zjednało mu szacunek i autorytet, który sprawił, że niemal naturalnie stawał się reprezentantem całej społeczności w kontaktach z władzami. Był w stanie odegrać też rolę „bufora” przyjmującego na siebie nienawiść i strach ówczesnych „antyszczepionkowców” i kontestatorów medycyny. Przede wszystkim jednak inspirował współobywateli do samoorganizacji.

Scharakteryzowanie tak określonej roli przywódczej nie jest łatwe. Z pewnością nie jest to rola trwała: kończy się z ustąpieniem zarazy. Jest to przywództwo, które nie tylko nie wiąże się z żadnymi korzyściami i przywilejami, ale stanowi brzemię podejmowane w imię dobra wspólnego. Tego typu przywództwo jest stosunkowo łatwo współdzielone, jeżeli lider taki jak Rieux zdoła „zarazić” inne osoby swoją motywacją i pasją. Takie przywództwo można określić jako „rozmyte” czy wręcz „niewidzialne”, „ukryte”. Przywódcy pojawiają się i znikają, odgrywając konkretne role. Są motywowani głównie ideologicznie i zadaniowo, nie szukają ani popularności, ani profitów. Taka koncepcja pozwala rozwiązać zagadkę pozornego „bezprzywództwa” i pozornej amorficzności takich ruchów społecznych jak „żółte kamizelki” czy „Occupy Wall Street”. Funkcjonują tam sieci osób okresowo pełniących role przywódcze w różnych konfiguracjach.

Uderza radykalnie przeciwstawne pojmowanie przywództwa przez Saint-Exupéry’ego i Camusa. Bliskość czasowa obu pisarzy jest pozorna, w istocie należą do innych światów. Saint-Exupéry stworzył swój archetyp przywództwa w „złotych” latach dwudziestych: latach ekonomicznej ekspansji i fali globalizacji po katastrofie I wojny, czego symbolem była fascynacja lotnictwem. Camus pisał po hekatombie II wojny światowej, po drugim z kolei samobójstwie globalizacji i na zgliszczach faszyzmu, u szczytu potęgi imperium Stalina. Nocny lot można było polecać studentom zarządzania w „ryczących” (jak je nazwał Stiglitz) latach 90. i może jeszcze w pierwszym dziesięcioleciu XXI wieku. Dziś bardziej aktualna wydaje się Dżuma.

Władimir Zełenski jest jak doktor Rieux z „Dżumy” Camusa. Rola lidera „spadła na nich” z rozwojem wypadków. Takie przywództwo można określić jako „rozmyte”. Tacy przywódcy pojawiają się i znikają, odgrywając konkretne role. Są motywowani głównie ideologicznie i zadaniowo.

Przywództwo rozmyte, dostosowane do wyzwań czasu zarazy, spotykamy w ruchach społecznych, w organizacjach NGO, w spontanicznych inicjatywach. To fakt, że takie przywództwo jest lepiej przystosowane do wyzwań, jakie stwarza zaraza, a bardzo trudno jest je spotkać na najwyższych szczeblach. Wszyscy doskonale wiedzą, jak nieskończenie daleko jest dzisiejszym prezydentom, premierom, prezesom i kardynałom do moralnych standardów skromnego doktora Rieux, skłonnego do bezgranicznych osobistych poświęceń. Ten kontrast jest tym wyraźniejszy, że media go bez litości eksponują, bo się dobrze „sprzedaje”. Oto tajemnica narastającej w ostatnich latach delegitymizacji władzy politycznej.

Wielu współczesnych autorów dopatruje się przyczyn delegitymizacji politycznego przywództwa w „zmierzchu demokracji”. To zjawisko obserwujemy nie po raz pierwszy w nowożytnej Europie. Już na przełomie lat 20. i 30. ubiegłego wieku doczekało się ono pogłębionych analiz, do których warto sięgnąć. W Buncie mas Ortega y Gasset ujął to następująco: „Masy zhardziały w stosunku do mniejszości; nie są im posłuszne, nie naśladują ich ani nie szanują; a raczej wprost przeciwnie, odsuwają je na bok i zajmują ich miejsce”. Chodzi o delegitymizację tradycyjnych elit i narastający populizm.

Masy, jak je nazywa Ortega, łatwo ulegają emocjom: wysokim aspiracjom konsumpcyjnym wspartym przekonaniem, że „się należy” i że jacyś „oni” stoją na przeszkodzie realizacji tych słusznych oczekiwań. Przeprowadzone w Akademii Leona Koźmińskiego przez nasz zespół badania porównawcze nad 22 europejskimi krajami OECD w latach 1999–2017 wykazały swoiste „pęknięcie” Europy na kraje racjonalne i emocjonalne. Te ostatnie z roku na rok pośpiesznie realizują konsumpcyjne oczekiwania społeczne formułowane w poprzednim roku. Charakteryzują się niskim poziomem inwestycji i rosnącym uzależnieniem od międzynarodowych rynków finansowych, zapewniających finansowanie populistycznych aspiracji. Przykładem krajów emocjonalnych są kraje południa: Włochy, Grecja, Hiszpania, Portugalia. W miarę upływu lat dołączyły do nich m.in. Węgry, Polska, Czechy, Wielka Brytania, Słowenia. Kraje racjonalne to najbogatsze kraje Europy, w których aspiracje realizowane są stopniowo w miarę wzrostu zasobów i produktywności. Realizują długofalowe polityki w sposób stabilny. Wydawałoby się, że to wzór do naśladowania. Niestety, jest odwrotnie: w miarę upływu lat rośnie grupa krajów emocjonalnych. Przyczyną jest zapewne pokusa przywództwa opartego na pobudzaniu i „karmieniu” populizmu. Pokusa jest silna, bo umożliwia szybki sukces polityczny. O dalszej przyszłości zziajani gracze nie myślą.

Przywództwo oparte na „karmieniu populizmu” przy zachowaniu przynajmniej pozorów demokracji niesie ze sobą szereg ryzyk dla tych, którzy je praktykują. Opozycja, nawet słaba, obniża komfort rządzenia i stwarza zagrożenie utraty władzy. Rządzący podlegają ograniczeniom w realizacji jakichkolwiek „własnych” zamierzeń, zwłaszcza wizerunkowych czy ideologicznych, a przede wszystkim w czerpaniu osobistych korzyści z zajmowanych pozycji.

Jeżeli gospodarka nie jest dynamiczna i innowacyjna, dobrze notowana na rynkach finansowych, środki wyczerpują się i pojawia się „diabelska alternatywa”: narazić się na społeczne niezadowolenie lub finansować pozorny dobrobyt realną inflacją, prowadząc do gospodarczej katastrofy, choć niekoniecznie do utraty władzy, jak widać na przerażających przykładach Wenezueli, Nikaragui czy Turcji. Pojawia się więc pokusa do pozbycia się ograniczeń, przezwyciężenia „imposybilizmu” i sięgnięcia po władzę absolutną, czyli odejścia od cywilizowanych form demokracji liberalnej i przyjęcia modelu autorytarnego. Ta pokusa jest silniejsza w warunkach pandemii, kiedy słabi przywódcy muszą zabiegać o poparcie antyszczepionkowców, płaskoziemców, kreacjonistów, odynistów, zwolenników spiskowych teorii wszystkiego i innych „ciemniaków”, żeby odwołać się do słynnego określenia Stefana Kisielewskiego.

Ortega y Gasset ujmuje to następująco: „Masa nie pragnie współżycia z nikim, kto do niej nie należy. Masa śmiertelnie nienawidzi wszystkiego, co nie jest nią samą”. Rodzi się bardzo poważne ogólne pytanie: czy dzięki populizmowi i „dyktaturze ciemniaków” współczesne demokratyczne społeczeństwa masowej konsumpcji, masowej rozrywki i masowej komunikacji oraz kiepskiej edukacji zmieniają się w swoje pokraczne przeciwieństwa: dyktatury, oligarchie, kleptokracje? Dość powszechna jest zgoda co do tego, że nawet amerykańska demokracja nie przeżyłaby drugiej kadencji Trumpa. Przywódcy zmuszeni są do poruszania się w „wąskim korytarzu” między anarchią a tyranią. Jak przekonują w swojej najnowszej książce dwaj ekonomiści, Acemoğlu i Robinson, liberalna demokracja to jedyna właściwa ścieżka na tym szlaku, najbardziej jednak wymagająca i bynajmniej nie pewna. Przywódcy często nie podzielają tej opinii. Degeneracja przywództwa politycznego aż bije w oczy.

Powstaje pytanie: jak zaraza wpływa na kształt przywództwa w biznesie? Pandemia przyspiesza obserwowany od pewnego czasu proces przenoszenia się przywódców ze świata realnego do świata wirtualnego. Z lektury prac Shoshany Zuboff i innych badaczy wpływu technologii na społeczeństwo wyłania się obraz dualnego modelu przywództwa: dla wszystkich, dla mas i dla elit manipulujących tymi masami. Pierwszy model to model technologicznej, instrumentalnie traktowanej modyfikacji behawioralnej w celu maksymalizacji zysku i wartości rynkowej gigantów kontrolujących platformy informacyjne. Przetwarzanie pozyskane z nich danych umożliwia konstruowanie algorytmów sterujących zachowaniem grup, a nawet jednostek. Przywództwo ulega swoistej industrializacji i mechanizacji, a zarazem podporządkowane jest interesom ekonomicznym. Mniej oczywista wydaje się sprawa modelu przywództwa wewnątrz elit rządzących współczesnym technopolis. Nieczęste i cenzurowane przecieki z wnętrza gigantów technologicznych wskazują na to, że panuje tam tradycyjny, oligarchiczno-autorytarny styl przywództwa.

.Czy we współczesnym społeczeństwie w czasach zarazy nie ma więc miejsca na demokratyczne i partycypacyjne przywództwo? Aby odpowiedzieć na to pytanie, warto wrócić do Camusa. Dajmy głos doktorowi Rieux: „Pracujemy razem w imię czegoś, co łączy nas ponad bluźnierstwami i modlitwami. Tylko to jest ważne”. To „coś” zdarza się w czasach zarazy. W swojej encyklice Fratelli tutti z 2020 roku papież Franciszek nazywa to braterstwem. My, Polacy, w latach 80. nazywaliśmy to solidarnością. Wówczas niegodni i nieudolni liderzy zapadają się pod ziemię pod ciężarem odpowiedzialności i wyzwań. Pojawiają się na ich miejsce duchowi spadkobiercy skromnego doktora. Trzeba jednak kolektywnie to „coś” dostrzec, gdy dżuma stanie się naprawdę „sprawą wspólną”, jak w Oranie Camusa. Na razie nie widzimy wspólnie „tego czegoś”, ale być może dżuma tak naprawdę jeszcze nie nadeszła.

Andrzej Koźmiński
Tekst został opublikowany w nr 39 miesięcznika opinii “Wszystko co Najważniejsze” [LINK].

Materiał chroniony prawem autorskim. Dalsze rozpowszechnianie wyłącznie za zgodą wydawcy. 25 maja 2022
Fot. Phil NOBLE / Reuters / Forum