Prof. Mike ROSENBERG: Media wobec politycznej nawałnicy

TSF Jazz Radio

Media wobec politycznej nawałnicy

Prof. Mike ROSENBERG

Wykładowca akademicki, autor książek. Pracuje na IESE Business School. W 2018 otrzymał prestiżowe wyróżnienie Robert Picard Book Award w dziedzinie dziennikarstwa i komunikacji masowej.

Ostatnie lata to czas postępu, ale także nowych wyzwań, na które potrzebujemy rzetelnej odpowiedzi. Udzielić mogą jej jedynie bezstronne i wartościowe media, gotowe do wyjaśnienia skomplikowanych czasów – twierdzi prof. Mike ROSENBERG

.W ciągu ostatnich 30 lat globalna gospodarka powiększyła się mniej więcej 15 razy. Kiedy pewnego dnia ludzie będą spisywać historię świata i dojdą do czasów współczesnych, nie będą skupiać się na polityce czy Donaldzie Trumpie. Skoncentrują się na setkach milionów ludzi na całym świecie, którzy w ostatnich latach wydostali się z ubóstwa. Skupią się na największej ekspansji gospodarczej, jaką świat kiedykolwiek widział i jakiej doskonałym przykładem jest Polska – kraj, który w ciągu 30 lat transformacji zwiększył PKB per capita z nieco ponad 11 tys. USD do blisko 28 tys. USD. W ciągu tych 30 lat oczekiwana długość życia Polaków wzrosła z 70 do 80 lat.

W 1989 r. krajem przypominającym dzisiejszą Polskę pod względem średniej długości życia i PKB per capita była Japonia. Z kolei krajem, który teraz jest na poziomie, na którym była Polska, są np. Filipiny. W ciągu 30 lat Polska rozwinęła się z poziomu Filipin do poziomu Japonii. Imponujące.

Mimo tego niesamowitego postępu nie możemy zapominać o pojęciu, które doskonale opisuje dzisiejszy świat: o dualizmie. Tam, gdzie pojawiają się sukcesy, spotykamy też nowe, trudne wyzwania – konflikty, zmiany klimatu, zanieczyszczenie powietrza, zanieczyszczenie wody, złożoność geopolitycznej rywalizacji państw, nierówności dochodowe.

Aby lepiej zrozumieć stojące przed nami wyzwanie, można przywołać film Gniew oceanu (ang. Perfect Storm – red.). To obraz oparty na prawdziwej historii. W październiku 1991 r. w wybrzeże Nowej Anglii uderzył „sztorm doskonały”, powstały z połączenia trzech zjawisk meteorologicznych: huraganu „Grace”, nowo rozwijającego się sztormu i frontu atmosferycznego znad obszaru Wielkich Jezior. Połączona energia sił natury odrodziła „umierający” huragan, tworząc de facto nowy. Podobnie jak owe zjawiska, dzisiejsze wyzwania, przed którymi stoi świat, przybierają formę burzy, która uderza w nas wszystkich i wzmaga globalny huragan.

Pierwsza burza, z którą musimy się zmierzyć, to burza cyfrowa. Znamy ją już dosyć dobrze. Od lat uderza w różne branże medialne – prasę, radio, telewizję, książki, czasopisma, film. Druga to burza polityczna. Polaryzacja, wojna między różnymi ludźmi w różnych częściach świata, dystans polityczny, dyskusje o tym, co znaczy „społeczeństwo obywatelskie”, kto tak naprawdę powinien być obywatelem – oto fundamentalne zagadnienia i pytania naszych czasów. Co gorsza, media nie są jedynie ofiarami cyfrowej i politycznej burzy. Podobnie jak w przypadku sztormu doskonałego, same go napędzają, sprawiają, że konflikt się na nowo odradza. 

Cyfrowa burza wpływa na biznes medialny. Dzięki nowej kamerze Sony Alpha A75 każdy z nas może tworzyć wysokiej jakości materiał, równie dobry, jak te, które generowane są przez profesjonalne kamery filmowe, warte kilkadziesiąt razy więcej. Cyfryzacja obniżyła koszt produkcji wysokiej jakości treści. Jesteśmy w stanie wyprodukować lepszy lub gorszy materiał, wykorzystując jedynie telefon. Tymczasem konkurencja w produkcji i dystrybucji wysokiej jakości treści staje się coraz bardziej zażarta.

Cyfryzacja umożliwiła firmom takim jak Netflix tworzenie takiej treści, jakiej oczekuje konsument, i w dodatku za rozsądną cenę. Jest to fundamentalna zmiana w sposobie dystrybucji i konsumpcji rozrywki.

Informacja to wszystko, co jest potrzebne, aby przygotować wysokiej jakości produkt. Oto nowa „ropa”, która determinuje światowy biznes medialny.

Posiadając wystarczająco dużo danych o ludziach, o tym, co lubią, czego nie lubią, co oglądają i konsumują, można przygotować spersonalizowaną ofertę: indywidualne, wysokiej jakości treści, zapewniające osobistą rozrywkę. 

Im więcej korporacja o tobie wie, tym lepsze produkty może ci dostarczyć. Wystarczy, że się zgodzisz, „zasubskrybujesz” – i możesz wkroczyć w świat rozrywki. Cena to twoje dane. I dolary. 

Zmiany postępują. Po raz pierwszy w historii dochód z reklam internetowych dogania przychody z materiałów reklamowych występujących w mediach tradycyjnych, a tradycyjne reklamy zanikają. Można powiedzieć: „W końcu!”. Spodziewaliśmy się, że to nastąpi.

Cyfrowa burza uderza nas w różny sposób i z różną siłą. Pisarz science fiction William Gibson powiedział, że przyszłość już tu jest, ale nierówno rozłożona. Jeśli ktoś zastanawia się, jak będą wyglądać następne cyfrowe dekady Europy, sugeruję wybrać się do Kalifornii. Wiele pomysłów już zostało tam wypróbowanych, a co najważniejsze, to tam się inwestuje. Według „The Economist” konkurencja w produkcji wysokiej jakości treści wyceniana jest na 850 miliardów dolarów – tyle warta jest rywalizacja między Amazonem, Netflixem, HBO i Disneyem. Konkurencja, pieniądze, niesamowite treści – oto świat streamingu. 

Jeden odcinek Gry o tron w pierwszym sezonie kosztował 5 milionów dolarów. W ostatnim liczba ta była 3-krotnie wyższa i wyniosła 15 milionów dolarów za odcinek. Wyobraźmy sobie: 8 sezonów, 10 odcinków w sezonie – to około 800 milionów dolarów na wyprodukowanie jednego programu telewizyjnego. Zadziwiające. Kiedy studiowałem w szkole biznesu w Kalifornii, 10–15 lat temu, rozmawialiśmy o końcu telewizji i erze streamingu. Ale potem coś się stało. Firmy telewizyjne połączyły wszystkie gospodarstwa domowe w USA za pomocą kabla i zaoferowały niesamowitą treść i 300 kanałów do wyboru. Amerykanie byli gotowi zapłacić za to 50–100 USD i rzeka gotówki finansowała inwestowanie w dobrej jakości programy. Druga fala ery telewizyjnej stała się rzeczywistością. Teraz nadeszła trzecia fala – świat transmisji strumieniowych.

Netflix ma mniej więcej 100 milionów subskrybentów, którzy płacą co najmniej 15 dolarów miesięcznie! To 1,5 miliarda dolarów przychodu miesięcznie. Dla porównania – polski niesamowity film Dywizjon 303 kosztował 4 miliony dolarów, czyli mniej niż jeden odcinek Gry o tron. Kiedy ludzie tworzą tego rodzaju produkcje, co Gra o tron?

Jaka jest zasada biznesu rozrywkowego w Europie? Jaka jest właściwa reakcja na rewolucję cyfrową? To podstawowe pytania, na które muszą sobie odpowiedzieć przedstawiciele mediów i rozrywki.

Ludzie kochają historie i tych, którzy je opowiadają. Chcą wiadomości – globalnych, krajowych, regionalnych i lokalnych. Chcą wiedzieć, co wydarzyło się w ich wiosce lub mieście. Chcemy wiedzieć, kto wygrał w pucharze świata, ale chcemy również wiedzieć, co dzieje się w naszych lokalnych społecznościach. Wszystkie te potrzeby muszą znaleźć odpowiedź w modelu biznesowym mediów.

Treść króluje. Jednak ważna jest też dystrybucja. Jeden z sektorów, które zostały poważnie zmienione w wyniku rewolucji technologicznej, to biznes muzyczny. Tradycyjny model polegał na nagrywaniu płyt, poszukiwaniu talentów, promocji, tworzeniu muzyki, za którą ludzie płacą. Ale dzisiaj dystrybucja jest niemal darmowa. Muzyka jest uważana za prawie bezpłatną. Więc jak się utrzymać? Odpowiedzią stały się inwestycje w live – koncerty, eventy, spotkania.

Zmiany w technologii wymuszają modyfikowanie modelu biznesowego. Branże muszą dostosowywać dystrybucję treści, których modeli konsumpcji jest wiele, do preferencji zainteresowanych. 

Cyfrowa burza zmieniła też model biznesowy gazet, zmuszając je do powrotu do relacjonowania wydarzeń „z ostatniej chwili”. Większość mediów papierowych zrezygnowała z tego sektora na rzecz radia i telewizji, które po prostu robiły to lepiej. Przeniesienie się mediów do świata cyfrowego zmusiło je do nadążania za coraz większą konkurencją.

Burza polityczna polega przede wszystkim na polaryzacji, która powodowana jest przez trzy fundamentalne zmienne. Pierwsza dotyczy nierówności dochodowych, której ewolucję trafnie zaprezentował Branko Milanović – serbski ekonomista znany z prezentacji wykresu, który przedstawia rozkład dochodów różnych grup społecznych na świecie w okresie 20 lat (1988–2008). Najbiedniejsi odrobinę się wzbogacili. Bogaci są jeszcze bogatsi. Natomiast klasa średnia w krajach rozwiniętych należy do 80 proc. najbogatszych ludzi świata. Sama tego nie odczuwa, bo nie jest najbogatsza w swoich krajach; natomiast relatywnie, mimo tej luki w percepcji, należy do najbogatszej grupy na świecie. 

W ciągu tych 20 lat zmienił się profil klasy średniej. Jeszcze 30 lat temu osoby z wykształceniem średnim czy nawet podstawowym, które znajdowały zatrudnienie w fabrykach, mogły cieszyć się stylem życia klasy średniej. Jednak postępująca automatyzacja doprowadziła ich do utraty tego statusu. Dla nich globalizacja okazała się czymś głęboko niepożądanym. Mężczyźni i kobiety, którzy budowali świat cyfrowy, mają się dobrze; ludzie pracujący w restauracjach, w handlu, siłowniach – wszyscy mają się dobrze. Ale osoby, które straciły pracę w wyniku automatyzacji, utraciły także swój styl życia, status społeczny i szacunek.

Trump wygrał wybory w Pensylwanii, Ohio i Michigan, obiecując przywrócenie fabryk. I nawet może to zrobić. Ale nie będzie w nich dla nikogo pracy. No chyba że dla robotów i wybitnych programistów. To jest ekonomiczna prawda o globalizacji, elephant in the room – coś, o czym wszyscy wiemy, ale nikt nie chce o tym rozmawiać: nierówności dochodowe są bezpośrednim wynikiem globalizacji i automatyzacji.

Automatyzacja pracy odpowiada za nierówności dochodowe, ale zarazem pozwala nam oszczędzać czas. Ale co robimy z tym dodatkowym czasem?

Cóż, musimy mieć przecież kiedy oglądać 8 sezonów Gry o tron. Musimy mieć czas, żeby grać w gry. Potrzebujemy tych dodatkowych minut na konsumpcję. Być może jest to dobra rzecz dla mediów i biznesu rozrywkowego, ale nie jestem pewien, czy jest to dobre dla społeczeństwa.

Polaryzacja jest trudna dla naszych społeczeństw, ponieważ nie wszyscy głosują w wyborach. Idea demokracji polegająca na tym, że dwóch kandydatów rozmawia ze sobą i przekonuje ludzi do głosowania na swój program, uległa zatraceniu. W sytuacji, gdy tylko 50–60 proc. wyborców głosuje, nie ma sensu przekonywać ich do danego programu. Politycy bardziej skupiają się na zachęcaniu swoich wyborców do tego, aby w ogóle poszli zagłosować. Komunikacja skierowana jest wyłącznie na elektorat, który zawsze będzie głosować na swoją partię i swojego kandydata. 

Kiedy politycy próbują przekonać własny elektorat do pójścia na wybory, nie używają racjonalnych argumentów, ale takich, które odwołują się do emocji. Dyskurs polityczny koncentruje się na polaryzacji emocjonalnej: jeśli mój przeciwnik wygra, stanie się coś złego. Szkodzi to społeczeństwu obywatelskiemu, przynosi efekt przeciwny do zamierzonego i psuje demokrację.

Według „Washington Post” podczas pierwszego tysiąca dni prezydentury Donald Trump skłamał ponad 13 000 razy! Magazyn opublikował listę 13 435 fałszywych informacji lub wprowadzających w błąd wypowiedzi, które prezydent Stanów Zjednoczonych wygłosił publicznie, na Twitterze czy podczas konferencji prasowych. Chcąc omówić dezinformację, nie musimy nawet zaczynać dyskusji o rosyjskich trollach i hakerach; wystarczy porozmawiać o prezydencie Stanów Zjednoczonych, który celowo wprowadza ludzi w błąd. Co gorsza, według niego nie powinniśmy ufać mediom. Jest to doskonały przykład, a nawet symbol baniek informacyjnych. 

Jeśli czytasz tylko to, co potwierdza twoje przekonania, to nie ma miejsca na prawdę.

Według badań psychologicznych, jeśli została nam udowodniona nieprawda, nie przyznamy się do błędu, ale raczej oskarżymy adwersarza, zarzucając mu nieszczere intencje. To część globalnego trendu, który wpływa również na biznes. Specjaliści od marketingu mogą zebrać wystarczającą ilość informacji, aby opracować model potrzeb swoich klientów, a następnie – zaoferować im produkt. 

Jak poradzić sobie z burzą?

  • Strategia „poczekaj i zobacz”. Wszyscy wiemy, że nadchodzi coś złego, ale to coś jeszcze nie nadeszło. Kryzys jest w Kalifornii, nie w Polsce, więc nie trzeba się śpieszyć. Można poczekać, zobaczyć, jak sytuacja się rozwinie, i podjąć działanie, kiedy problem do nas dotrze.
  • Strategia „przetrwania”. Skoro nadchodzi burza, nieracjonalne jest nieprzygotowywanie się na nią. A więc zasłaniamy okna, zabezpieczamy dom, kupujemy zapasy. Przygotowujemy się, a następnie czekamy, aż burza przejdzie. 
  • Strategia „chwili”. Burza nadchodzi i niewiele możemy zrobić, zmokniemy i zobaczymy, co będzie dalej.

Możemy zauważyć, że burza składa się z dwóch faz. Nie mamy wystarczająco zasobów, aby poradzić sobie z obiema, więc staramy się równoważyć strategię, w ramach której przygotowujemy się przede wszystkim na jedną z nich. 

Na koniec pozostaje uciekać.

Disney od lat preferuje strategię „poczekaj i zobacz”. Dotąd firma dokonywała niewielkich inwestycji w cyfrowy wymiar działalności. Nadal zdecydowaną większość dochodów Disney czerpie z telewizji kablowej, parków rozrywki i sprzedaży tradycyjnej. Oczywiście mamy także nową ofertę, Disney+, z nowym programem telewizyjnym Star Wars. Za jedyne 7 dolarów miesięcznie użytkownicy mogą uzyskać dostęp do całej biblioteki produkcji Disneya. W pierwszy weekend z oferty skorzystało 10 milionów osób. Aby biznes miał szansę przetrwać, potrzeba jednak 150 milionów.

Przykładem strategii „przetrwania” jest księgarnia Barnes & Noble w USA. Było to jedno z kultowych miejsc w Nowym Jorku, zamknięte od 2014 r. Mimo strat sieć księgarni nadal się utrzymuje. Zmiana modelu biznesowego na cyfrowy przyniosła dochody niezbędne do utrzymania setek oddziałów w całym kraju. Zgodnie z filozofią tej firmy „książki będą zawsze” – księgarnia będzie trwać bez względu na zewnętrzne okoliczności.

Przykład strategii „chwili” to „New York Times”. Magazyn zlecił badanie dziesięć lat temu, szukając odpowiedzi, co zrobić z rewolucją cyfrową w odniesieniu do modelu biznesowego. Raport przedostał się do sfery publicznej, co zmusiło „New York Timesa” do zrobienia tego, co właściwie sugerowano w badaniu: stać się pierwszą cyfrową gazetą. Magazyn przeszedł rewolucję, która całkowicie zmieniła sposób działania redakcji, w tym to, jak dziennikarze zaczęli sprawdzać fakty. 

W Stanach Zjednoczonych biznes prasowy został zabity przez rewolucję cyfrową. Powodem nie było czytanie wiadomości na smartfonie lub tablecie, ale zanik ogłoszeń. Każdy, kto szukał nowego samochodu, mieszkania, pracy, nie kupował już gazety, bo okazało się, że potrzebne informacje dużo lepiej podaje internet. Ogłoszenia w „New York Timesie” stanowiły małą część redakcji, ale znaczną część budżetu pisma. Ich utrata przyniosła utratę zysków.

Co robisz, gdy pojawiają się straty? Tniesz koszty. Co robisz, kiedy tniesz koszty? Zmniejszasz wartość produktu. Niższa wartość prowadzi do utraty subskrypcji.

Ludzie nie będą płacić za słabą treść. Gdy spadła liczba subskrypcji, spadły ceny reklam. To doprowadziło amerykańskie gazety na krawędź upadku.

Z czasem model się zmienił. Dzisiaj media zatrudniają naukowców, którzy korzystając z analizy statystycznej, śledzą zainteresowanie treścią wśród czytelników. W ten sposób „New York Times” odkrył, że 10 proc. mieszkańców Nowego Jorku ma czas na czytanie wiadomości i spędzanie czasu z gazetą. To nasza publiczność! – uznali wydawcy. Obecnie mają 5 milionów subskrybentów, a celem jest 10 milionów. Uważają, że jeśli będą oferować wysokiej jakości treści, mogą osiągnąć 10 milionów bez żadnych dodatkowych wydatków.

Przykładem strategii, która przeciwdziała jednej fazie burzy, jest biznes bilboardowy. Firmy reklamowe nadal umieszczają reklamy na autostradach, przystankach autobusowych, mediach tradycyjnych; ale również starają się rozwijać technologię cyfrową, choć wciąż stanowi ona niewielką część ich dochodu.

Przykładem strategii „ucieczki” jest radio CBS – kultowa marka, przez wiele lat najpopularniejsza stacja w Stanach Zjednoczonych. Grupa Viacom sprzedała CBS, kiedy doszła do wniosku, że radio nie ma przyszłości. Stacja została nabyta przez firmę Entercom, która obecnie zajmuje drugie miejsce w branży radiowej w USA – posiada 235 stacji radiowych w całym kraju. Entercom przyjął model biznesowy, który umożliwił dotarcie do 80 proc. amerykańskich gospodarstw domowych. Firma kładzie szczególny nacisk na interakcje radia lokalnego z mieszkańcami. Być może to jest model firmy przyszłości.

.Burzę polityczną i cyfrową prawdopodobnie przetrwają Disney, Apple czy Netflix. Możliwe, że podobne firmy i modele biznesowe zostaną utworzone w Chinach, aby nadal utrzymywać Amerykę z dala od tamtejszego rynku. Europa musi znaleźć swoje rozwiązania, odpowiedzieć na pytanie, jak dotrzeć do odbiorców i tworzyć treści, które są istotne dla obywateli Europy. Jest to trudne z powodu różnic kulturowych. Kraje nordyckie były w stanie stworzyć wspólne treści i znaleźć odbiorców w różnych krajach. Ale czy Polacy, Czesi, Słowacy, Węgrzy znają się wystarczająco dobrze, aby zrobić to samo? Czy w Polsce jest publiczność, która ceni treści wysokiej jakości, treści wartościowe?

Mike Rosenberg
Prof.Rosenberg wystąpił na konferencji “Media Przyszłości”, zorganizowanej przez Polską Agencję Prasową.

Pierwszy raz na Wszystko Co Najważniejsze?

Aby nie ominąć istotnych tekstów, raz w tygodniu w niedzielę rano wysyłamy newsletter. Zapraszamy do zapisania się:

Magazyn idei "Wszystko Co Najważniejsze" oczekuje na Państwa w EMPIKach w całym kraju, w Księgarni Polskiej w Paryżu na Saint-Germain, naprawdę dobrych księgarniach w Polsce i ośrodkach polonijnych, a także w miejscach najważniejszych debat, dyskusji, kongresów i miejscach wykuwania idei.

Aktualne oraz wcześniejsze wydania dostępne są także wysyłkowo.

zamawiam